스타트업 플레이북 - Sam Altman (초보 창업자를 위한 스타트업 가이드) (한국어) - Startup Playbook - 샘 올트먼

Startup Playbook - Sam Altman

원본: https://playbook.samaltman.com

글: 샘 올트먼 (Sam Altman) - 일러스트: 그레고리 코버거(Gregory Koberger)

 

저희는 스타트업에게 조언하는 데 많은 시간을 씁니다. 일대일 조언이 언제나 중요하겠지만, 저희는 Y Combinator(YC)와 YC 펠로우십 회사들에게 제공할 수 있는 플레이북 형태로 이 조언들 중 가장 보편적으로 적용 가능한 부분들을 추출해낸다면, YC를 확장하는 데 도움이 될 것이라 생각했습니다.

 

그러다 문득, 이 플레이북을 모든 사람에게 공개해야겠다고 생각했습니다.

 

이 플레이북은 스타트업의 세계에 처음 입문하는 분들을 위한 것입니다. YC 파트너들이 쓴 글을 많이 읽어본 분들에게는 대부분 새로운 내용이 아닐 것입니다. 이 글의 목표는 그 모든 내용을 한곳에 모으는 것입니다.

 

추후 스타트업을 확장하는 방법에 대한 2부가 나올 수도 있습니다. 이 글은 주로 스타트업을 시작하는 방법에 대해 다룹니다.

 

• 파트 I: 아이디어 
• 파트 II: 훌륭한 팀
• 파트 III: 훌륭한 제품
• 파트 IV: 훌륭한 실행력
• 마무리 생각 

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스타트업으로서 당신의 목표는 사용자들이 사랑하는 무언가를 만드는 것입니다. 그것을 해낸다면, 그 다음에는 훨씬 더 많은 사용자를 확보할 방법을 찾아야 합니다. 하지만 이 첫 번째 부분이 매우 중요합니다. 오늘날 정말 성공한 회사들을 생각해보세요. 그들은 모두 초기 사용자들이 너무나 사랑한 나머지 다른 사람들에게 이야기하고 싶어 했던 제품으로 시작했습니다. 만약 당신이 이것을 해내지 못하면, 실패할 것입니다. 사용자들이 당신의 제품을 사랑하지 않는데 사랑한다고 스스로를 속인다면, 당신은 여전히 실패할 것입니다.

 

스타트업의 무덤은 이 단계를 건너뛸 수 있다고 생각했던 사람들로 가득합니다.

 

다수의 사용자가 좋아하는 제품을 만드는 것보다, 소수의 사용자가 사랑하는 제품을 먼저 만드는 것이 훨씬 낫습니다. 긍정적인 감정의 총량은 같을지라도, '좋아함'을 '사랑함'으로 바꾸는 것보다 더 많은 사용자를 얻는 것이 훨씬 쉽습니다.

 

스타트업 창업을 선택하는 것에 대한 경고 한마디: 정말 끔찍합니다! YC 창업자들로부터 가장 꾸준히 듣는 피드백 중 하나는, 스타트업에 수반되는 일과 강도에 대한 기준이 없었기 때문에 상상했던 것보다 훨씬 더 힘들다는 것입니다. 로켓처럼 성장하는 초기 단계 스타트업에 합류하는 것이 보통은 재정적으로 훨씬 더 나은 선택입니다.

 

반면에, 스타트업을 시작하는 것은 사실 당신의 커리어에 그다지 위험하지 않습니다. 만약 당신이 기술에 정말 능숙하다면, 실패하더라도 일자리는 있을 것입니다. 대부분의 사람들은 위험을 평가하는 데 매우 서툽니다. 저는 개인적으로, 당신이 정말 열정을 가진 아이디어나 프로젝트가 있는데도 안전하고, 쉽고, 성취감 없는 직장에서 일하는 것이 더 위험한 선택이라고 생각합니다.

 

성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 다음이 필요합니다: 훌륭한 아이디어(훌륭한 시장 포함), 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 훌륭한 실행력.

 

파트 I

아이디어

 

저희가 YC 회사들에게 가장 먼저 묻는 것 중 하나는 무엇을, 왜 만드는지입니다.

 

저희는 여기서 명확하고 간결한 답변을 찾습니다. 이는 창업자로서 당신을 평가하고 아이디어 자체를 평가하기 위함입니다. 창업자로서 명확하게 생각하고 소통하는 능력은 중요합니다. 채용, 자금 조달, 영업 등 모든 면에서 필요하기 때문입니다. 아이디어는 퍼져나가기 위해 명확해야 하며, 복잡한 아이디어는 거의 항상 혼란스러운 생각이거나 지어낸 문제라는 신호입니다. 아이디어가 처음 들었을 때 최소한 몇몇 사람이라도 정말로 흥분시키지 못한다면, 그것은 좋지 않은 신호입니다.

 

저희가 묻는 또 다른 것은 누가 이 제품을 절실히 필요로 하는가입니다.

 

가장 좋은 경우는 당신 자신이 타겟 사용자일 때입니다. 두 번째로 좋은 경우는 당신이 타겟 사용자를 매우 잘 이해하고 있을 때입니다.

 

만약 회사에 이미 사용자가 있다면, 저희는 사용자가 몇 명인지, 그리고 그 수가 얼마나 빠르게 증가하고 있는지 묻습니다. 왜 더 빨리 성장하지 않는지 파악하려 하고, 특히 사용자들이 정말로 제품을 사랑하는지 알아내려고 노력합니다. 보통 이는 사용자들이 회사로부터 별다른 유도 없이 친구들에게 제품을 사용하라고 추천하는 것을 의미합니다. 또한 회사가 수익을 내고 있는지, 그렇지 않다면 왜 그런지 묻습니다.

 

아직 사용자가 없는 회사라면, 저희는 가설을 테스트하기 위해 가장 먼저 만들어야 할 최소한의 것이 무엇인지 파악하려고 합니다. 즉, 완벽한 경험에서부터 거꾸로 생각하여, 시작해야 할 핵심(kernel)이 무엇인지 알아내려는 것입니다.

 

아이디어를 테스트하는 방법은 제품을 출시하고 무슨 일이 일어나는지 보거나, 제품을 팔아보는 것입니다(예: 코드 한 줄 짜기 전에 의향서를 받아보는 것). 전자는 소비자 대상 아이디어에 더 효과적이고(사용자들이 사용하겠다고 말할 수는 있지만, 실제로는 수많은 정보 속에서 눈에 띄지 않을 수 있음), 후자는 기업 대상 아이디어에 더 효과적입니다(만약 어떤 회사가 무언가를 사겠다고 말하면, 그때 가서 만드세요). 특히, 당신이 기업 대상 회사라면, 저희가 가장 먼저 물어볼 질문 중 하나는 고객으로부터 당신이 만들고 있는 것을 구매하겠다는 의향서가 있는지 여부입니다. 대부분의 바이오테크 및 하드테크 회사의 경우, 아이디어를 테스트하는 방법은 먼저 잠재 고객과 이야기한 다음, 가장 먼저 구축할 수 있는 기술의 가장 작은 부분을 파악하는 것입니다.

 

사용자로부터 피드백을 받으면서 아이디어를 발전시키는 것이 중요합니다. 그리고 사용자를 정말 잘 이해하는 것이 핵심입니다. 아이디어를 평가하고, 훌륭한 제품을 만들고, 훌륭한 회사를 만들기 위해 이것이 필요합니다.

 

앞서 언급했듯이, 스타트업은 정말 힘듭니다. 매우 오랜 시간이 걸리고, 지속적이고 강도 높은 노력이 필요합니다. 창업자들과 직원들은 그들을 지탱해줄 공동의 사명감을 가져야 합니다. 그래서 저희는 창업자들이 왜 이 특정 회사를 시작하고 싶어하는지 묻습니다.

 

저희는 또한 이 회사가 언젠가 어떻게 독점 기업이 될 것인지 묻습니다. 이를 표현하는 여러 용어가 있지만, 저희는 피터 틸의 용어를 사용합니다. 당연히, 저희는 당신의 회사가 경쟁사에 대해 비윤리적으로 행동하는 것을 원하지 않습니다. 대신, 저희는 규모가 커질수록 더 강력해지고 복제하기 어려운 비즈니스를 찾고 있습니다.

 

마지막으로, 저희는 시장에 대해 묻습니다. 오늘날 시장 규모가 얼마나 큰지, 얼마나 빠르게 성장하고 있는지, 그리고 왜 10년 후에 커질 것인지 묻습니다. 저희는 왜 시장이 빠르게 성장할 것인지, 그리고 왜 스타트업이 도전하기에 좋은 시장인지 이해하려고 노력합니다. 저희는 대부분의 사람들이 아직 깨닫지 못한 주요 기술적 변화가 막 시작될 때를 좋아합니다. 대기업들은 그러한 변화에 대처하는 데 서투르기 때문입니다. 그리고 다소 직관에 반하는 이야기지만, 가장 좋은 답변은 작은 시장의 큰 부분을 공략하는 것입니다.

 

아이디어에 대한 몇 가지 추가 생각:

 

저희는 파생적인 것보다 새로운 것을 훨씬 선호합니다. 대부분의 정말 큰 회사들은 근본적으로 새로운 것으로 시작합니다('새롭다'는 것의 한 가지 허용 가능한 정의는 '10배 더 낫다'는 것입니다). 만약 10개의 다른 회사가 동시에 같은 계획으로 시작하고, 그것이 이미 존재하는 것과 매우 유사하게 들린다면, 저희는 회의적입니다.

 

이에 대한 중요한 반직관적인 이유 중 하나는, 파생적이고 쉬운 것을 하는 것보다 새롭고 어려운 것을 하는 것이 더 쉽기 때문입니다. 전자의 경우라면 사람들이 당신을 돕고 당신과 함께하고 싶어 할 것입니다. 후자의 경우라면 그렇지 않을 것입니다.

 

최고의 아이디어는 나쁘게 들리지만 실제로는 좋은 아이디어입니다. 그러니 당신의 아이디어를 너무 비밀스럽게 다룰 필요는 없습니다. 만약 그것이 정말 좋은 아이디어라면, 훔칠 가치가 있는 것처럼 들리지 않을 가능성이 높습니다. 설령 훔칠 가치가 있는 것처럼 들린다 해도, 좋은 아이디어를 가진 사람보다 훌륭한 아이디어를 훌륭한 회사로 바꾸는 데 필요한 노력을 기꺼이 할 사람이 적어도 천 배는 더 적습니다. 그리고 당신이 무엇을 하고 있는지 사람들에게 말하면, 그들이 도울 수도 있습니다.

 

아이디어를 사람들에게 말하는 것에 대해 말하자면, 아이디어가 처음 들었을 때 몇몇 사람들을 정말로 흥분시키는 것이 중요하지만, 거의 모든 사람이 당신의 아이디어가 형편없다고 말할 것입니다. 어쩌면 그들이 옳을 수도 있습니다. 어쩌면 그들은 스타트업을 평가하는 데 능숙하지 않거나, 단지 질투하는 것일 수도 있습니다. 이유가 무엇이든, 이런 일은 많이 일어날 것이고, 상처가 될 것이며, 당신이 영향을 받지 않을 것이라고 생각하더라도 여전히 영향을 받을 것입니다. 당신이 더 빨리 자신감을 키우고 비판가들에게 너무 좌절하지 않을수록, 더 나은 상황에 처하게 될 것입니다. 당신이 아무리 성공하더라도, 비판가들은 결코 사라지지 않을 것입니다.

 

만약 당신이 아이디어는 없지만 스타트업을 시작하고 싶다면 어떨까요? 아마도 시작하지 말아야 합니다. 아이디어가 먼저 나오고, 스타트업이 그 아이디어를 세상에 내놓는 방법이 되는 것이 훨씬 더 좋습니다.

 

저희는 한때 아이디어가 없는 유망한 창업 팀들에게 자금을 지원하면 그들이 유망한 아이디어를 찾아낼 것이라는 희망으로 실험을 해본 적이 있습니다.

 

그들은 모두 실패했습니다. 저는 문제의 일부는 좋은 창업자들이 좋은 아이디어를 많이 가지고 있다는 점(보통은 너무 많음)이라고 생각합니다. 하지만 더 큰 문제는 일단 스타트업을 시작하면 아이디어를 서둘러 내야 하고, 이미 공식적인 회사이기 때문에 아이디어가 너무 터무니없을 수 없다는 것입니다. 결국 그럴듯하게 들리지만 파생적인 아이디어로 귀결됩니다. 이것이 피벗(pivot)의 위험입니다.

 

따라서 스타트업 아이디어를 억지로 생각해내려고 너무 적극적으로 노력하지 않는 것이 좋습니다.

 

대신, 많은 다양한 것들에 대해 배우세요. 문제점, 비효율적으로 보이는 것들, 그리고 주요 기술적 변화를 포착하는 연습을 하세요.

 

당신이 흥미롭게 여기는 프로젝트에 참여하세요. http://blog.samaltman.com/projects-and-companies

 

똑똑하고 흥미로운 사람들 주변에 머물기 위해 노력하세요.

 

어느 시점에, 아이디어들이 떠오를 것입니다.

 

 

파트 II

훌륭한 팀

 

평범한 팀은 위대한 회사를 만들지 못합니다. 저희가 가장 많이 보는 것 중 하나는 창업자들의 역량입니다. 제가 과거에 후기 단계 투자를 할 때, 저는 창업자들이 고용한 직원들의 역량도 똑같이 열심히 보았습니다.

 

무엇이 훌륭한 창업자를 만들까요? 가장 중요한 특징은 멈추지 않는 끈기, 결단력, 당당함, 지략과 같은 것들입니다. 지능과 열정도 매우 높은 순위를 차지합니다. 이것들은 모두 경험이나 특정 언어와 프레임워크에 대한 전문성보다 훨씬 더 중요합니다.

 

저희가 발견한 가장 성공적인 창업자들은 "그 창업자는 무슨 일이든 해낼 거야"라는 느낌을 주기 때문에 함께 일할 때 스트레스가 적은 유형의 사람들입니다. 때로는 순수한 의지력만으로 성공할 수 있습니다.

 

좋은 창업자들은 여러 가지 모순적으로 보이는 특성을 가지고 있습니다. 한 가지 중요한 예는 강직함과 유연함입니다. 회사의 핵심과 사명에 대해서는 강한 신념을 가지되, 그 외 거의 모든 것에 대해서는 매우 유연하고 새로운 것을 배우려는 의지가 있어야 합니다.

 

최고의 창업자들은 유난히 반응이 빠릅니다. 이는 결단력, 집중력, 강도, 그리고 일을 처리하는 능력의 지표입니다.

 

소통하기 어려운 창업자들은 거의 항상 나쁩니다. 소통은 창업자에게 매우 중요한 기술입니다. 사실, 저는 이것이 거의 논의되지 않는 가장 중요한 창업자의 기술이라고 생각합니다.

 

기술 스타트업은 회사의 제품이나 서비스를 만들 수 있는 창업자가 최소 한 명, 그리고 영업과 사용자 소통에 능숙하거나 능숙해질 수 있는 창업자가 최소 한 명 필요합니다. 이 두 역할은 같은 사람일 수 있습니다.

 

공동창업자를 선택할 때 이러한 기준을 고려하세요. 이는 당신이 내릴 가장 중요한 결정 중 하나이며, 종종 상당히 무작위로 이루어집니다. 공동창업자 매칭 이벤트에서 막 만난 사람이 아니라, 당신이 잘 아는 사람을 원해야 합니다. 더 많은 데이터가 있으면 함께 일할 가능성이 있는 누구든 더 잘 평가할 수 있으며, 이 결정은 정말로 잘못되어서는 안 됩니다. 또한, 어느 시점에 스타트업의 기대 가치가 X축 아래로 떨어질 가능성이 높습니다. 만약 공동창업자들과 기존의 관계가 있다면, 누구도 서로를 실망시키고 싶어하지 않을 것이며 계속 나아갈 것입니다. 공동창업자 간의 결별은 초기 스타트업의 주요 사망 원인 중 하나이며, 창업자들이 회사를 시작할 목적으로 만난 경우에 매우 자주 발생하는 것을 봅니다.

 

가장 좋은 경우는 좋은 공동창업자를 두는 것입니다. 그 다음으로 좋은 것은 단독 창업자가 되는 것입니다. 단연코 최악의 경우는 나쁜 공동창업자를 두는 것입니다. 만약 일이 잘 풀리지 않는다면, 빨리 헤어져야 합니다.

 

지분에 대한 간단한 메모: 지분 분할에 대한 대화는 시간이 지날수록 더 어려워집니다. 초기에 정하는 것이 좋습니다. 거의 동등하게 나누는 것이 최선이지만, 두 명의 창업자일 경우 공동창업자 간의 갈등이 생겼을 때 교착 상태를 막기 위해 한 사람이 한 주를 더 갖는 것이 좋을 수도 있습니다.

 

파트 III

훌륭한 제품

 

성공의 비밀은, 훌륭한 제품을 가지는 것입니다. 모든 위대한 기업들이 가진 유일한 공통점입니다.

 

만약 당신이 사용자들이 사랑하는 제품을 만들지 못하면, 결국 실패할 것입니다. 하지만 창업자들은 항상 다른 비결을 찾습니다. 스타트업은 당신의 인생에서 잔꾀가 더 이상 통하지 않는 시점입니다.

 

훌륭한 제품은 장기적으로 성장할 수 있는 유일한 방법입니다. 결국 당신의 회사는 너무 커져서 모든 성장 해킹(growth hacks)이 더 이상 통하지 않게 되고, 사람들이 당신의 제품을 사용하고 싶어함으로써 성장해야 합니다. 이것이 초일류 성공 기업에 대해 이해해야 할 가장 중요한 점입니다. 다른 방법은 없습니다. 정말 성공한 모든 기술 회사를 생각해보세요. 그들은 모두 이렇게 합니다.

 

당신은 회사 내에 "제품 개선 엔진"을 구축하고 싶을 것입니다. 사용자들과 대화하고 그들이 당신의 제품을 사용하는 것을 지켜보며, 어떤 부분이 부족한지 파악한 다음, 제품을 더 좋게 만들어야 합니다. 그리고 이 과정을 반복해야 합니다. 이 순환 과정이 회사의 최우선 순위가 되어야 하며, 다른 모든 것을 이끌어야 합니다. 만약 매주 제품을 5%씩 개선한다면, 그 효과는 복리로 쌓일 것입니다.

 

이 순환의 반복 속도가 빠를수록, 회사는 보통 더 나은 결과를 낳습니다. YC 기간 동안, 저희는 창업자들에게 먹고, 자고, 운동하고, 사랑하는 사람들과 시간을 보내는 것 외에는 제품을 만들고 사용자와 대화하는 데 집중해야 한다고 말합니다.

 

이 순환을 제대로 하기 위해서는 사용자들에게 매우 가까이 다가가야 합니다. 말 그대로 그들이 당신의 제품을 사용하는 것을 지켜보세요. 가능하다면 그들의 사무실에 앉아 있으세요. 그들이 말하는 것과 실제로 하는 것 모두를 소중히 여기세요. 가능한 한 오랫동안 창업자와 사용자 사이에 누구도 두어서는 안 됩니다. 이는 창업자들이 영업, 고객 지원 등을 직접 해야 한다는 것을 의미합니다.

 

당신의 사용자들을 가능한 한 잘 이해하세요. 그들이 무엇을 필요로 하는지, 어디서 그들을 찾을 수 있는지, 그리고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 정말로 파악하세요.

 

"스케일링(규모의 확장)이 불가능한 일을 하라(Do things that don’t scale)"는 말은 당연하게도 스타트업의 만트라가 되었습니다. 보통 초기 사용자들을 한 명씩 모집해야 하고(벤 실버만은 팔로 알토의 커피숍에서 낯선 사람들에게 다가가 핀터레스트를 써보라고 요청하곤 했습니다), 그들이 요청하는 것들을 만들어야 합니다. 많은 창업자들이 이 부분을 싫어하고, 그저 언론에 제품을 발표하고 싶어 합니다. 하지만 그것은 거의 효과가 없습니다. 수동으로 사용자를 모집하고, 모집한 사용자들이 친구들에게 이야기할 만큼 제품을 훌륭하게 만드세요.

 

또한 일을 매우 작은 조각으로 나누고, 진행하면서 반복하고 적응해야 합니다. 너무 멀리 계획하려고 하지 말고, 절대로 모든 것을 하나의 큰 공개 릴리스로 묶지 마세요. 가능한 한 표면적이 적은, 매우 간단한 것으로 시작하여 생각보다 빨리 출시하고 싶을 것입니다. 사실, 단순함은 언제나 좋으며, 제품과 회사를 항상 가능한 한 단순하게 유지해야 합니다.

 

문제를 겪고 있는 스타트업에게 저희가 흔히 묻는 질문들입니다: 사용자들이 당신의 제품을 한 번 이상 사용하고 있나요? 당신의 사용자들이 제품에 열광하고 있나요? 당신의 회사가 사라진다면 사용자들이 진심으로 아쉬워할까요? 사용자들이 당신이 요청하지 않아도 다른 사람들에게 당신을 추천하고 있나요? 만약 당신이 B2B 회사라면, 최소 10개의 유료 고객이 있나요?

 

만약 그렇지 않다면, 그것이 종종 근본적인 문제이며, 저희는 회사들에게 제품을 더 좋게 만들라고 조언합니다. 회사가 성장하지 않는 이유에 대한 대부분의 변명에 대해 저는 회의적입니다. 매우 자주, 진짜 이유는 제품이 충분히 좋지 않기 때문입니다.

 

스타트업이 제품으로 다음에 무엇을 해야 할지 확신이 없거나 제품이 충분히 좋지 않을 때, 저희는 그들을 사용자들과 이야기하러 보냅니다. 이것이 모든 경우에 효과가 있는 것은 아닙니다. 사람들이 포드에게 더 빠른 말을 요구했을 것이라는 것은 분명 사실입니다. 하지만 놀라울 정도로 자주 효과가 있습니다. 사실, 더 일반적으로 말해서, 회사 내에서 어떤 것에 대해 의견이 일치하지 않을 때, 사용자들과 이야기하세요.

 

최고의 창업자들은 겉보기에 중요하지 않은 세부 사항에 대해서도 제품 품질에 대해 조금 지나치게 신경 쓰는 것처럼 보입니다. 하지만 그것이 효과가 있는 것 같습니다. 참고로, "제품"은 사용자가 회사와 맺는 모든 상호작용을 포함합니다. 훌륭한 지원, 훌륭한 영업 상호작용 등을 제공해야 합니다.

 

기억하세요, 훌륭한 제품을 만들지 못했다면, 다른 어떤 것도 당신을 구할 수 없습니다.

 

파트 IV

훌륭한 실행력

 

훌륭한 제품을 만드는 것이 필수적이긴 하지만, 그것으로 끝이 아닙니다. 당신은 여전히 그것을 훌륭한 회사로 만들어야 하고, 그 일을 직접 해야 합니다. 이 모든 일을 해줄 "경험 많은 관리자"를 고용한다는 환상은 매우 널리 퍼져 있으면서도 실패한 기업들의 무덤입니다. 오랫동안 그 일을 다른 사람에게 외주를 줄 수는 없습니다.

 

당연하게 들리겠지만, 당신은 돈을 벌어야 합니다. 이제 그것이 어떻게 작동할지 생각하기 시작하기에 좋은 시간입니다.

 

CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사가 승리하도록 보장하는 것입니다. 당신이 창업자로서 CEO로서 보통 자격 미달이 될 만한 많은 결점을 가지고 있더라도, 자신의 기술을 보완해 줄 사람들을 고용하고 그들이 자신의 일을 하도록 허용한다면 이 일을 해낼 수 있습니다. 화려한 MBA 학위를 가진 그 경험 많은 CEO는 당신이 가진 기술적 격차는 없을지 몰라도, 사용자들을 그만큼 잘 이해하지 못할 것이고, 같은 제품 본능을 가지지 못할 것이며, 그만큼 신경 쓰지도 않을 것입니다.

 

파트 IV: 실행력

성장

 

성장과 모멘텀은 훌륭한 실행력의 핵심입니다. 성장("1달러 지폐를 90센트에 파는" 성장이 아닌 한)은 모든 문제를 해결하며, 성장의 부재는 성장 외에는 어떤 것으로도 해결할 수 없습니다. 성장하고 있다면, 이기고 있는 것처럼 느껴지고 사람들은 행복합니다. 성장하고 있다면, 항상 새로운 역할과 책임이 생겨나고, 사람들은 자신의 경력이 발전하고 있다고 느낍니다. 성장하지 않고 있다면, 지고 있는 것처럼 느껴지고, 사람들은 불행해하며 떠나갑니다. 성장하지 않고 있다면, 사람들은 단지 책임을 두고 싸우고 서로를 비난할 뿐입니다.

 

번아웃을 겪는 창업자들과 직원들은 거의 항상 모멘텀이 없는 스타트업에서 일합니다. 그것이 얼마나 사기를 꺾는 일인지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

 

훌륭한 실행력의 최우선 지침은 "절대 모멘텀을 잃지 말라"입니다. 하지만 어떻게 해야 할까요?

 

가장 중요한 방법은 그것을 최우선 순위로 삼는 것입니다. 회사는 CEO가 측정하는 것을 따라 움직입니다. 회사가 최적화할 단일 지표를 갖는 것은 가치 있는 일이며, 올바른 성장 지표를 알아내는 데 시간을 투자할 가치가 있습니다. 만약 당신이 성장에 신경 쓰고 실행의 기준을 정한다면, 회사의 나머지 부분도 그것에 집중할 것입니다.

 

여기 몇 가지 예가 있습니다.

 

에어비앤비의 창업자들은 그들이 달성하고 싶은 성장을 나타내는 미래 예측 그래프를 그렸습니다. 그들은 이것을 모든 곳에 붙였습니다. 냉장고, 책상 위, 욕실 거울에. 만약 그 주에 목표치를 달성하면, 좋았습니다. 그렇지 않으면, 그것이 그들의 대화의 전부였습니다.

 

마크 저커버그는 페이스북의 가장 중요한 혁신 중 하나는 성장이 둔화되었을 때 성장 그룹을 설립한 것이라고 말한 적이 있습니다. 이 그룹은 회사에서 가장 명망 있는 그룹 중 하나였으며(아마 지금도 그럴 것입니다), 모든 사람이 그것이 얼마나 중요한지 알고 있었습니다.

 

무엇이 성장을 막고 있는지 목록을 유지하세요. 회사 전체적으로 어떻게 더 빨리 성장할 수 있을지에 대해 이야기하세요. 만약 당신이 제한 요소를 알고 있다면, 자연스럽게 그것들을 해결할 방법을 생각하게 될 것입니다.

 

당신이 고려하는 모든 일에 대해, "이것이 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법인가?"라고 자문해보세요. 예를 들어, 컨퍼런스에 가는 것은 보통 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법이 아닙니다. 거기서 많이 팔 것으로 기대하지 않는 한 말이죠.

 

지표(그리고 재무)에 대한 극단적인 내부 투명성은 좋은 일입니다. 어떤 이유에서인지, 창업자들은 항상 이것을 정말 두려워합니다. 하지만 이것은 회사 전체가 성장에 집중하도록 하는 데 훌륭합니다. 회사의 직원들이 지표에 얼마나 집중하는지와 그들이 얼마나 잘하고 있는지 사이에는 직접적인 상관관계가 있는 것 같습니다. 만약 당신이 지표를 숨긴다면, 사람들이 그것에 집중하기 어렵습니다.

 

지표에 대해 말하자면, 허영 지표(vanity metrics)로 자신을 속이지 마세요. 여기서 흔한 실수는 가입자 수에만 집중하고 유지율(retention)을 무시하는 것입니다. 하지만 유지율은 신규 사용자 확보만큼이나 성장에 중요합니다.

 

모멘텀을 유지하기 위해 내부적인 리듬을 확립하는 것도 중요합니다. 당신은 내부적으로나 외부적으로 이야기할 수 있는 진척의 "고동 소리"—새로운 기능, 고객, 채용, 매출 이정표, 파트너십 등—를 원합니다.

 

공격적이지만 거의 달성 가능한 목표를 설정하고 매달 진척 상황을 검토해야 합니다. 승리를 축하하세요! 내부적으로 전략에 대해 항상 이야기하고, 고객들로부터 무엇을 듣고 있는지 모두에게 말하세요. 좋은 소식이든 나쁜 소식이든, 내부적으로 더 많은 정보를 공유할수록 더 나아질 것입니다.

 

창업자들이 자주 빠지는 몇 가지 함정이 있습니다. 하나는 회사가 미친 듯이 성장하고 있지만 모든 것이 엄청나게 망가지고 비효율적으로 보일 때, 모두가 상황이 무너질 것을 걱정한다는 것입니다. 실제로는 이런 일이 거의 일어나지 않는 것 같습니다(프렌드스터는 제가 지적할 수 있는 기술 부채 때문에 망한 가장 최근의 스타트업 사례입니다). 직관에 반하는 이야기지만, 빠르게 성장하고 있지만 아무것도 최적화되어 있지 않다면 좋은 일이라는 것이 밝혀졌습니다. 더 많은 성장을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그것을 고치는 것뿐입니다! 제가 가장 좋아하는 투자는 정말 빠르게 성장하지만 믿을 수 없을 정도로 최적화되지 않은 회사들에 대한 것입니다. 그들은 심하게 저평가되어 있습니다.

 

관련된 함정은 미래의 문제를 너무 멀리 내다보고 생각하는 것입니다. 즉, "우리가 이것을 거대한 규모에서 어떻게 할 것인가?" 하는 문제입니다. 대답은 거기에 도달했을 때 알아내는 것입니다. 이 질문을 토론하다가 죽는 스타트업이 그것에 대해 충분히 생각하지 않아서 죽는 스타트업보다 훨씬 더 많습니다. 좋은 경험 법칙은 현재 규모의 10배에서 어떻게 작동할지에 대해서만 생각하는 것입니다. 대부분의 초기 단계 스타트업은 "규모의 확장이 불가능한 일을 하라"를 벽에 붙여놓고 그것에 따라 살아야 합니다. 예를 들어, 훌륭한 스타트업은 초기에는 항상 훌륭한 고객 서비스를 제공하고, 나쁜 스타트업은 단위 경제(unit economics)에 미치는 영향과 그것이 확장되지 않을 것을 걱정합니다. 하지만 훌륭한 고객 서비스는 열정적인 초기 사용자들을 만들고, 제품이 더 좋아지면서 지원이 덜 필요해집니다. 왜냐하면 고객들이 공통적으로 어려워하는 것이 무엇인지 알게 되고 그 부분에서 제품/경험을 개선할 것이기 때문입니다. (참고로, 이것은 정말 중요한 예입니다. 훌륭한 고객 지원을 제공하세요.)

 

이것에는 큰 함정이 있습니다. "규모의 확장이 불가능한 일을 하라"는 것이 당신이 결국 돈을 벌어야 한다는 의무에서 벗어나게 해주지는 않습니다. 초기에는 단위 경제가 나빠도 괜찮지만, 나중에 단위 경제가 잘 될 것이라는 좋은 이유가 있어야 합니다.

 

또 다른 함정은 성장률이 퍼센트 기준으로는 좋지만 절대적인 숫자로는 나빠서 사기가 저하되는 것입니다. 인간은 지수적 성장에 대한 직관이 매우 약합니다. 당신의 팀에게 이것을 상기시키고, 모든 거대 기업들이 작은 숫자에서부터 성장하기 시작했다는 것을 알려주세요.

 

가장 큰 함정 중 일부는 창업자들이 성장을 가져올 것이라고 믿지만 실제로는 거의 효과가 없고 엄청난 시간을 잡아먹는 것들입니다. 흔한 예는 다른 회사와의 거래와 "대대적인 언론 발표"입니다. 이것들을 경계하고 그것들이 사실상 효과가 없다는 것을 이해하세요. 대신 모든 위대한 회사들이 그랬던 것처럼 성장을 이루세요. 사용자들이 사랑하는 제품을 만들고, 처음에는 수동으로 사용자를 모집한 다음, 많은 성장 전략(광고, 추천 프로그램, 영업 및 마케팅 등)을 테스트하고 효과가 있는 것을 더 많이 하세요. 당신의 고객들에게 그들과 같은 사람들을 어디서 더 찾을 수 있는지 물어보세요.

 

영업과 마케팅이 나쁜 단어가 아니라는 것을 기억하세요. 둘 다 훌륭한 제품이 없다면 당신을 구원하지 못하겠지만, 둘 다 성장을 상당히 가속화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 만약 당신이 기업 대상 회사라면, 당신의 회사가 이것들에 능숙해지는 것이 필수 요건일 가능성이 높습니다.

 

특히 영업을 두려워하지 마세요. 최소한 한 명의 창업자는 사람들에게 당신의 제품을 사용하고 돈을 달라고 요청하는 데 능숙해져야 합니다.

 

알렉스 슐츠는 소비자 제품의 성장에 대해 강의한 적이 있는데 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec06/, 볼 만한 가치가 있습니다. B2B 제품의 경우, 저는 거의 항상 월별 매출 성장을 추적하는 것이 정답이라고 생각하며, 더 긴 영업 주기는 처음 몇 달이 좋지 않게 보일 것이라는 점을 기억해야 합니다(때로는 초기 고객으로 스타트업에 판매하는 것이 이 문제를 해결할 수 있습니다).

 

파트 IV: 실행력

집중과 강도

 

만약 제가 운영 방법에 대한 조언을 단 두 단어로 요약해야 한다면, 저는 '집중'과 '강도'를 선택할 것입니다. 이 단어들은 제가 아는 최고의 창업자들에게 정말로 적용되는 것 같습니다.

 

그들은 자신의 제품과 성장에 끊임없이 집중합니다. 그들은 모든 것을 하려고 하지 않습니다. 사실, 그들은 거절을 많이 합니다(회사를 시작하는 유형의 사람들은 새로운 것을 하는 것을 좋아하는 경향이 있기 때문에 이것은 어렵습니다).

 

일반적으로, 첫 번째 것을 완전히 장악하기 전까지는 회사가 다음 일을 시작하게 하지 마세요. 제가 아는 어떤 위대한 회사도 여러 가지 일을 한꺼번에 시작하지 않았습니다. 그들은 한 가지에 대한 많은 확신을 가지고 시작하여, 그것을 끝까지 해냅니다. 당신은 생각보다 훨씬 적은 일을 할 수 있습니다. 스타트업 사망의 매우 흔한 원인 중 하나는 너무 많은 잘못된 일을 하는 것입니다. 우선순위 설정은 중요하고 어렵습니다. (회사의 우선순위를 설정하는 것만큼 중요한 것은 당신 자신의 전술적 우선순위를 설정하는 것입니다. 저 개인적으로 가장 효과적이었던 것은 매일 약 3개의 주요 과제와 약 30개의 사소한 과제가 적힌 펜과 종이 목록, 그리고 전반적인 목표가 담긴 연간 할 일 목록이었습니다.)

 

훌륭한 창업자들은 많은 큰 프로젝트를 하지는 않지만, 그들이 하는 일은 무엇이든 매우 강도 높게 합니다. 그들은 일을 매우 빠르게 처리합니다. 그들은 결단력이 있는데, 스타트업을 운영할 때는 이것이 어렵습니다. 여러 가지 방법이 있고, 나쁜 조언도 많기 때문에 많은 상충되는 조언을 받게 될 것입니다. 훌륭한 창업자들은 모든 조언을 듣고 나서 빠르게 자신의 결정을 내립니다.

 

이것이 모든 것을 강도 높게 하라는 의미는 아니라는 점에 유의하세요. 그것은 불가능합니다. 올바른 것들을 선택해야 합니다. 폴 부케이트가 말했듯이, 10%의 노력으로 90%의 가치를 얻는 방법을 찾으세요. 시장은 당신이 얼마나 열심히 일하는지 신경 쓰지 않습니다. 오직 당신이 올바른 일을 하는지에만 신경 씁니다.

 

제품 품질에 집착하면서 동시에 매우 빠르게 움직이는 것은 매우 어렵습니다. 하지만 이것은 훌륭한 창업자의 가장 명백한 특징 중 하나입니다.

 

저는 느리게 움직이는 창업자가 정말로 성공하는 것을 한 번도 본 적이 없습니다.

 

당신은 다른 스타트업과 다르지 않습니다. 당신은 여전히 집중하고 빠르게 움직여야 합니다. 로켓과 원자로를 만드는 회사들도 이것을 해냅니다. 모든 실패하는 회사들은 왜 자신들이 다르고 빠르게 움직일 필요가 없는지에 대한 그들만의 변명을 가지고 있습니다.

 

효과가 있는 것을 발견하면, 계속 나아가세요. 다른 일에 정신이 팔리거나 다른 것을 하지 마세요. 가속 페달에서 발을 떼지 마세요.

 

초기 성공에 도취되지 마세요. 당신이 유망한 출발을 한 것은 많은 네트워킹 행사와 패널 연설에 참석해서가 아닙니다. 초기 성공을 거두기 시작한 스타트업 창업자들은 두 가지 길 중 하나를 선택합니다: 그들은 하던 일을 계속하거나, "개인 브랜드"에 대해 많은 시간을 생각하고 창업자라는 지위를 즐기기 시작합니다.

 

컨퍼런스와 언론 프로필을 거절하기는 어렵습니다. 기분이 좋고, 특히 당신의 분야에 있는 다른 창업자들이 주목받는 것을 지켜보기는 더욱 어렵습니다. 하지만 이것은 오래가지 않을 것입니다. 결국 언론은 누가 실제로 이기고 있는지 알아내고, 만약 당신의 회사가 진정한 성공을 거둔다면, 당신은 원했던 것보다 더 많은 관심을 받게 될 것입니다. 자신의 홍보 담당자를 둔 초기 단계 창업자라는 극단적인 사례는 TV 쇼에나 나올 것 같지만 실제 생활에 존재하며, 그들은 거의 항상 실패합니다.

 

집중과 강도가 장기적으로는 승리할 것입니다. (찰리 로즈는 세상의 일들은 집중과 인맥의 조합을 통해 이루어진다고 말한 적이 있는데, 그 말이 항상 제 마음에 남았습니다.)

 

파트 IV: 실행력

CEO의 역할

 

앞서 CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사가 승리하도록 보장하는 것이라고 언급했습니다. 그것이 사실이긴 하지만, CEO가 시간을 어떻게 보내야 하는지에 대해 조금 더 구체적으로 이야기하고 싶었습니다.

 

CEO는,

1) 회사의 비전과 전략을 설정하고,

2) 모든 사람에게 회사를 전파하며,

3) 팀을 고용하고 관리하며(특히 자신이 부족한 분야에서),

4) 자금을 조달하고,

5) 실행의 품질 기준을 설정해야 합니다.

 

이것들 외에도, 당신이 가장 사랑하는 사업 부분을 찾아 그곳에 계속 참여하세요.

 

처음에 언급했듯이, 이것은 강도 높은 직업입니다. 만약 당신이 성공한다면, 그것은 당신이 상상할 수 없는 정도로 당신의 삶을 장악할 것입니다. 회사는 항상 당신의 마음속에 있을 것입니다. 극도의 집중과 극도의 강도는 일과 삶의 균형에 있어서 최선의 선택이 아님을 의미합니다. 당신은 다른 하나의 큰 것을 가질 수 있습니다. 가족, 많은 철인 3종 경기, 무엇이든. 하지만 아마도 그 이상은 안 될 것입니다. 당신은 항상 준비되어 있어야 하며, 아무리 위임을 잘하더라도 오직 당신만이 내릴 수 있는 결정이 많습니다.

 

당신은 팀과 외부 세계에 매우 신속하게 반응하고, 전략과 우선순위를 항상 명확히 하며, 모든 중요한 일에 나타나고, 빠르게 실행하는 것을 목표로 해야 합니다(특히 다른 사람들이 막혀 있는 결정을 내릴 때). 또한 "무엇이든 한다"는 태도를 채택해야 합니다. 많은 불쾌한 궂은일이 있을 것입니다. 만약 팀이 당신이 이런 일들을 하는 것을 본다면, 그들도 그렇게 할 것입니다.

 

자신의 심리를 관리하는 것은 정말 어렵고 정말 중요합니다. 이제는 진부한 말이 되었지만, 정말 사실입니다. 감정적인 고저가 매우 강렬하며, 그것들을 통해 어느 정도 평정심을 유지하는 법을 알아내지 못하면 어려움을 겪을 것입니다. CEO가 되는 것은 외로운 일입니다. 모든 것이 무너져 내릴 때 전화할 수 있는 다른 CEO들과의 관계를 갖는 것이 중요합니다(YC의 중요한 우연한 발견 중 하나는 창업자들이 동료를 가질 수 있는 방법이었습니다).

 

성공적인 스타트업은 매우 오랜 시간이 걸립니다. 확실히 대부분의 창업자들이 처음에 생각하는 것보다 훨씬 더 오래 걸립니다. 그것을 밤샘 작업처럼 취급할 수 없습니다. 잘 먹고, 잘 자고, 운동해야 합니다. 가족 및 친구들과 시간을 보내야 합니다. 또한 당신이 실제로 열정을 가진 분야에서 일해야 합니다. 그 외에는 어떤 것도 10년 동안 당신을 지탱해주지 못할 것입니다.

 

모든 것이 항상 망가진 것처럼 느껴질 것입니다. 재앙의 다양성과 규모는 당신을 놀라게 할 것입니다. 당신의 일은 얼굴에 미소를 띠고 그것들을 고치고, 팀에게 모든 것이 괜찮을 것이라고 안심시키는 것입니다. 보통 상황은 보이는 것만큼 나쁘지 않지만, 때로는 정말로 나쁠 때도 있습니다. 어떤 경우든, 그냥 계속 나아가세요. 계속 성장하세요.

 

CEO는 변명을 할 수 없습니다. 많은 나쁘고 불공평한 일들이 일어날 것입니다. 하지만 "돈이 더 있었다면" 또는 "엔지니어가 한 명 더 있었다면"이라고 스스로에게, 그리고 특히 팀에게 말하지 마세요. 그것을 실현할 방법을 찾거나, 그것 없이 무엇을 할지 알아내세요. 변명을 많이 하는 사람들은 보통 전반적으로 실패하며, 그렇게 하는 스타트업 CEO들은 거의 항상 실패합니다. 불공평함에 1분 동안 화를 내고, 그 다음에는 해결책을 찾는 것이 당신에게 달려 있다는 것을 깨달으세요. 사람들이 당신에 대해 이야기할 때 "X는 어떻게든 항상 일을 해낸다"라고 말하도록 노력하세요.

 

처음 창업하는 사람은 누구도 자신이 무엇을 하고 있는지 모릅니다. 당신이 그것을 이해하고 도움을 요청하는 정도에 따라, 더 나은 상황에 처하게 될 것입니다. 좋은 리더와 관리자가 되기 위해 배우는 데 시간을 투자할 가치가 있습니다. 이것을 하는 가장 좋은 방법은 멘토를 찾는 것입니다. 책을 읽는 것은 그다지 효과적이지 않은 것 같습니다.

 

YC에서 저희의 조언 중 놀라울 정도로 많은 부분이 "그냥 물어보세요" 또는 "그냥 하세요"의 형태입니다. 처음 창업하는 사람들은 누군가에게 무언가가 필요하거나 새로운 일을 하고 싶을 때 어떤 비밀이 있을 것이라고 생각합니다. 하지만 다시 말하지만, 스타트업은 잔꾀가 통하지 않는 곳입니다. 그냥 솔직하게, 원하는 것을 기꺼이 요청하고, 나쁜 사람이 되지 마세요.

 

다른 사람들을 위해 현실을 왜곡하되, 자신은 속이지 않는 것이 중요합니다. 당신은 다른 사람들에게 당신의 회사가 10년의 가장 중요한 스타트업이 될 준비가 되어 있다고 설득해야 하지만, 당신 자신은 잘못될 수 있는 모든 것에 대해 편집증적이어야 합니다.

 

끈기 있게 하세요. 대부분의 창업자들은 너무 빨리 포기하거나 다음 제품으로 너무 빨리 넘어갑니다. 만약 상황이 전반적으로 좋지 않다면, 문제의 근본 원인이 무엇인지 파악하고 그것을 해결하도록 하세요. 성공적인 스타트업 CEO가 되는 것의 큰 부분은 포기하지 않는 것입니다(물론 모든 이성을 넘어 고집을 부리고 싶지는 않을 것입니다. 이것은 또 다른 명백한 모순이며, 내리기 어려운 판단입니다).

 

낙관적이 되세요. 세상 어딘가에 위대한 비관론자 CEO가 있을 수도 있지만, 저는 아직 그 또는 그녀를 만나지 못했습니다. 미래가 더 나아질 것이라는 믿음, 그리고 회사가 더 나은 미래를 만드는 데 중요한 역할을 할 것이라는 믿음은 CEO가 가지고 회사 전체에 전파하는 데 중요합니다. 이것은 이론적으로는 쉽지만 단기적인 도전의 실제 현실에서는 어렵습니다. 장기적인 비전을 잃지 말고, 일상적인 도전들이 언젠가는 잊혀지고 매년의 진보에 대한 기억으로 대체될 것이라고 믿으세요.

 

당신의 가장 중요한 임무 중에는 사명을 정의하고 가치를 정의하는 것이 있습니다. 이것이 조금 진부하게 느껴질 수 있지만, 초기에 할 가치가 있습니다. 당신이 처음에 설정한 것은 보통 몇 년 후에도 여전히 효력을 발휘하며, 당신이 성장함에 따라 각 신규 직원은 먼저 회사의 사명과 가치를 받아들이고 그 다음 다른 사람들에게 그것을 전파해야 합니다. 그러니 당신의 문화적 가치와 사명을 일찍 기록해 두세요.

 

제가 반복할 가치가 있다고 생각하는 또 다른 진부한 말: 회사를 세우는 것은 다소 종교를 세우는 것과 같습니다. 만약 사람들이 매일 하는 일을 그들이 중요하게 생각하는 더 높은 목적과 연결하지 못한다면, 그들은 훌륭한 일을 해내지 못할 것입니다. 저는 YC 네트워크에서 에어비앤비가 이 점에서 가장 잘했다고 생각하며, 그들의 문화적 가치를 살펴보는 것을 강력히 추천합니다.

 

CEO들이 종종 저지르는 한 가지 실수는 새로운 제품과 솔루션에서 혁신하는 대신, 사업의 잘 닦여진 영역에서 혁신하는 것입니다. 예를 들어, 많은 창업자들은 HR, 마케팅, 영업, 재무, PR 등을 하는 새로운 방법을 발견하는 데 시간을 보내야 한다고 생각합니다. 이것은 거의 항상 나쁩니다. 잘 정립된 영역에서는 효과가 있는 것을 하고, 당신의 창의적인 에너지를 당신이 만들고 있는 제품이나 서비스에 집중하세요.

 

파트 IV: 실행력

채용과 관리

 

채용은 당신의 가장 중요한 임무 중 하나이며, 훌륭한 제품이 아닌 훌륭한 회사를 만드는 열쇠입니다.

 

채용에 대한 저의 첫 번째 조언은, 하지 말라는 것입니다. 저희가 YC에서 함께 일했던 가장 성공적인 회사들은 직원 채용을 시작하기까지 비교적 오랜 시간을 기다렸습니다. 직원은 비쌉니다. 직원은 조직적 복잡성과 소통 오버헤드를 추가합니다. 공동창업자에게는 할 수 있지만 직원들이 있는 방에서는 할 수 없는 말들이 있습니다. 직원은 또한 관성을 더합니다. 팀에 사람이 많아질수록 방향을 바꾸는 것이 기하급수적으로 어려워집니다. 직원 수에서 자존감을 얻으려는 유혹에 저항하세요.

 

최고의 사람들은 기회가 많습니다. 최고의 사람들은 로켓에 합류하고 싶어 합니다. 만약 당신이 아무것도 가지고 있지 않다면, 그들을 고용하기 어렵습니다. 일단 당신이 명백하게 이기고 있다면, 그들은 당신과 함께하고 싶어 할 것입니다.

 

훌륭한 사람들은 많은 선택권을 가지고 있다는 점을 반복할 가치가 있으며, 훌륭한 회사를 만들기 위해서는 훌륭한 사람들이 필요합니다. 지분, 신뢰, 책임에 관대해지세요. 당신이 얻을 수 없을 것이라고 생각하는 사람들을 기꺼이 쫓아가세요. 당신이 고용하고 싶은 종류의 사람들은 원한다면 자신의 회사를 시작할 수 있다는 것을 기억하세요.

 

채용 모드에 있을 때(즉, 제품-시장 적합성(product-market fit)을 찾은 시점부터 무한대까지), 당신은 시간의 약 25%를 그것에 사용해야 합니다. 적어도 한 명의 창업자, 보통 CEO는 채용에 능숙해져야 합니다. 이것은 대부분의 CEO에게 시간 기준으로 첫 번째 활동입니다. 모두가 CEO는 채용에 많은 시간을 할애해야 한다고 말하지만, 실제로는 최고의 CEO들 외에는 아무도 그렇게 하지 않습니다. 거기에는 아마도 무언가 이유가 있을 것입니다.

 

채용하는 인력의 수준과 타협하지 마세요. 모두가 이것을 알고 있지만, 절박한 필요 속에서 모두가 어느 시점에는 이것과 타협합니다. 모두가 나중에 후회하며, 때로는 그것이 회사를 거의 죽일 뻔합니다. 좋은 사람과 나쁜 사람 모두 전염성이 있으며, 만약 평범한 사람들로 시작한다면, 평균은 보통 위로 향하지 않습니다. 평범한 초기 직원들로 시작한 회사들은 거의 회복하지 못합니다. 사람에 대한 당신의 직감을 믿으세요. 만약 의심이 든다면, 대답은 '아니오'입니다.

 

만성적으로 부정적인 사람들을 고용하지 마세요. 그들은 초기 단계 스타트업이 필요로 하는 것에 맞지 않습니다. 세상의 나머지 사람들은 매일 당신의 종말을 예측할 것이며, 회사는 그 반대의 믿음으로 내부적으로 단결해야 합니다.

 

거의 모든 역할에 대해 경험보다 적성을 중요하게 여기세요. 순수한 지능과 일을 해낸 실적을 찾으세요. 당신이 좋아하는 사람들을 찾으세요. 당신은 많은 시간을 함께, 그리고 종종 긴장된 상황에서 보내게 될 것입니다. 당신이 아직 모르는 사람들의 경우, 정규직으로 합류하기 전에 함께 프로젝트를 진행해 보세요.

 

좋은 관리자가 되기 위해 투자하세요. 이것은 대부분의 창업자들에게 어렵고, 확실히 직관에 반하는 일입니다. 하지만 이것에 능숙해지는 것이 중요합니다. 이 분야에서 당신을 도와줄 수 있는 멘토를 찾으세요. 만약 당신이 이것에 능숙해지지 못하면, 직원들을 빨리 잃을 것이고, 만약 직원들을 유지하지 못한다면, 당신이 세계 최고의 채용 담당자라 할지라도 소용없을 것입니다. 좋은 관리자가 되는 것에 대한 대부분의 원칙들은 잘 다루어져 있지만, 제가 한 번도 논의되는 것을 보지 못한 한 가지는 "영웅 모드"에 들어가지 말라는 것입니다. 대부분의 초보 관리자들은 어느 시점에 이것의 희생양이 되어 모든 것을 스스로 하려고 하고, 직원들에게 시간을 내주지 못하게 됩니다. 이것은 보통 정신적 붕괴로 끝납니다. 이 모드로 전환하려는 모든 유혹에 저항하고, 잘 작동하는 팀을 갖기 위해 프로젝트가 늦어지는 것을 기꺼이 감수하세요.

 

관리에 대해 말하자면, 모두가 같은 사무실에 있도록 열심히 노력하세요. 어떤 이유에서인지, 스타트업들은 항상 이것에 대해 타협합니다. 하지만 거의 모든 가장 성공적인 스타트업들은 모두 함께 시작했습니다. 저는 원격 근무가 더 큰 회사들에게는 잘 작동할 수 있다고 생각하지만, 스타트업의 대성공을 위한 비결은 아니었습니다.

 

마지막으로, 빠르게 해고하세요. 모두가 원칙적으로 이것을 알고 있지만 아무도 그렇게 하지 않습니다. 하지만 어쨌든 말해야 할 것 같습니다. 또한, 그들이 하는 일에 아무리 능숙하더라도 문화에 해로운 사람들을 해고하세요. 문화는 당신이 누구를 고용하고, 해고하고, 승진시키는지에 의해 정의됩니다.

 

제가 더 자세한 내용을 담은 블로그 글을 썼습니다. http://blog.samaltman.com/how-to-hire

 

파트 IV: 실행력

경쟁사

 

경쟁사에 대한 간단한 한마디: 경쟁사는 스타트업 괴담과 같습니다. 처음 창업하는 사람들은 그것이 99%의 스타트업을 죽이는 원인이라고 생각합니다. 하지만 99%의 스타트업은 살해가 아닌 자살로 끝납니다. 대신 당신의 모든 내부 문제에 대해 걱정하세요. 만약 당신이 실패한다면, 그것은 훌륭한 제품을 만들지 못했거나 훌륭한 회사를 만들지 못했기 때문일 가능성이 매우 높습니다.

 

99%의 경우, 경쟁사를 무시해야 합니다. 특히 그들이 많은 돈을 조달하거나 언론에서 많은 소음을 낼 때 그들을 무시하세요. 경쟁사가 실제 출시된 제품으로 당신을 이기기 전까지는 걱정하지 마세요. 보도자료는 코드보다 쓰기 쉽고, 코드는 훌륭한 제품을 만드는 것보다 훨씬 쉽습니다. 헨리 포드의 말처럼: "두려워해야 할 경쟁자는 당신에 대해 전혀 신경 쓰지 않고, 항상 자신의 사업을 더 좋게 만드는 사람이다."

 

모든 거대 기업은 작았을 때 당신이 지금 직면하고 있는 것보다 더 심각한 경쟁 위협에 직면했으며, 그들은 모두 괜찮았습니다. 항상 대응책이 있습니다.

 

파트 IV: 실행력

수익 창출

 

아, 돈을 버는 것.  어떻게 돈을 벌지 알아내야 하죠.

 

이것의 짧은 버전은 당신이 상품/서비스를 제공하는 데 드는 비용보다 더 많은 돈을 사람들이 당신에게 지불하게 만들어야 한다는 것입니다. 어떤 이유에서인지, 사람들은 항상 그것을 제공하는 데 드는 비용에 대한 부분을 고려하는 것을 잊어버립니다.

 

만약 당신이 무료 제품을 가지고 있다면, 사용자를 구매하여 성장할 계획을 세우지 마세요. 광고 기반 비즈니스에는 그것이 정말 어렵습니다. 당신은 사람들이 친구들과 공유하는 무언가를 만들어야 합니다.

 

만약 당신이 고객 생애 가치(LTV)가 500달러 미만인 유료 제품을 가지고 있다면, 당신은 일반적으로 영업을 감당할 수 없습니다. SEO/SEM, 광고, 우편 발송 등과 같은 다양한 사용자 확보 방법을 실험하되, 3개월 안에 고객 획득 비용(CAC)을 회수하려고 노력하세요.

 

만약 당신이 500달러 이상의 LTV(당신에게 순수익)를 가진 유료 제품을 가지고 있다면, 당신은 일반적으로 직접 영업을 감당할 수 있습니다. 먼저 직접 제품을 팔아보며 무엇이 효과가 있는지 배우세요. '해킹 세일즈(Hacking Sales)'는 읽어볼 만한 유용한 책입니다.

 

어떤 경우든, 가능한 한 빨리 "라면 수익성(ramen profitability)"(즉, 창업자들이 라면만 먹고 살 수 있을 만큼의 돈을 버는 것)에 도달하도록 노력하세요. 여기에 도달하면, 당신은 자신의 운명을 통제하고 더 이상 투자자와 금융 시장의 변덕에 좌우되지 않습니다.

 

현금 흐름을 강박적으로 주시하세요. 믿기지 않게 들릴지 모르지만, 저희는 창업자들이 돈이 떨어지고 있다는 것을 인지하지 못한 채 돈이 다 떨어지는 것을 여러 번 보았습니다(그리고 폴 그레이엄의 에세이를 읽어보세요). http://paulgraham.com/aord.html

 

파트 IV: 실행력

자금 조달

 

대부분의 스타트업은 어느 시점에 자금을 조달합니다.

 

자금이 필요할 때나 좋은 조건으로 가능할 때 자금을 조달해야 합니다. 절약 정신을 잃거나 돈을 쏟아부어 문제를 해결하기 시작하지 않도록 조심하세요. 돈이 충분하지 않은 것도 나쁠 수 있지만, 돈이 너무 많은 것은 거의 항상 나쁩니다.

 

성공적으로 자금을 조달하는 비결은 좋은 회사를 갖는 것입니다. 창업자들이 과정을 과도하게 최적화하기 위해 하는 다른 모든 것들은 아마도 5%의 경우에만 중요할 것입니다. 투자자들은 그들이 투자하든 안 하든 정말로 성공할 회사, 하지만 외부 자본으로 더 빨리 성장할 수 있는 회사를 찾고 있습니다. "정말로 성공할" 부분이 중요합니다. 투자자들의 수익은 큰 성공에 의해 좌우되기 때문에, 만약 투자자가 당신이 1,000만 달러짜리 회사를 만들 확률은 100%지만 더 큰 회사를 만들 가능성은 거의 없다고 믿는다면, 그는/그녀는 매우 낮은 가치 평가에서도 아마 투자하지 않을 것입니다. 항상 당신이 왜 큰 성공을 거둘 수 있는지 설명하세요.

 

투자자들은 다음 구글을 놓칠 것이라는 두려움과, 나중에 돌이켜보면 명백히 어리석어 보이는 것에 돈을 잃을 것이라는 두려움이라는 이중의 두려움에 의해 움직입니다. (최고의 회사들의 경우, 그들은 두려움을 동시에 느낍니다.)

 

회사가 자본을 유치할 만큼 좋은 상태가 아닐 때 자금을 조달하려고 시도하는 것은 나쁜 생각입니다. 당신은 평판을 잃고 시간을 낭비하게 될 것입니다.

 

자금 조달에 어려움을 겪더라도 낙담하지 마세요. 많은 최고의 회사들이 이것으로 어려움을 겪었습니다. 왜냐하면 최고의 회사들은 종종 처음에는 나쁘게 보이기 때문입니다(그리고 그들은 거의 항상 유행에 뒤떨어져 보입니다). 투자자들이 '아니오'라고 말할 때, '아니오'는 믿되 그 이유는 믿지 마세요. 그리고 "예" 외의 모든 것은 "아니오"라는 것을 기억하세요. 투자자들은 "아마도 예"처럼 들리는 방식으로 "아니오"라고 말하는 놀라운 능력을 가지고 있습니다.

 

자금 조달 대화를 병행하는 것이 정말 중요합니다. 좋아하는 투자자 목록을 순서대로 진행하지 마세요. 투자자들이 행동하게 만드는 방법은 다른 투자자들이 자신들의 기회를 빼앗아갈 것이라는 두려움입니다.

 

자금 조달을 필요한 악이자 가능한 한 빨리 끝내야 할 일로 여기세요. 일부 창업자들은 자금 조달과 사랑에 빠지는데, 이것은 항상 나쁩니다. 회사가 멈추지 않도록 한 명의 창업자만 그 일을 하는 것이 최선입니다.

 

대부분의 VC들이 대부분의 산업에 대해 많이 알지 못한다는 것을 기억하세요. 지표는 항상 가장 설득력이 있습니다.

 

변화하기 시작했지만, 대부분의 투자자들(Y Combinator는 주목할 만한 예외)은 불행히도 여전히 당신을 진지하게 받아들이기 위해 당신과 그들 모두가 아는 사람의 소개를 요구합니다.

 

깨끗한 조건(복잡한 조건은 매 라운드마다 복잡해지고 악화됩니다)을 주장하되, 특히 가치 평가에 대해 과도하게 최적화하지 마세요. 가치 평가는 경쟁할 수 있는 양적인 것이기 때문에, 창업자들은 가장 높은 가치 평가를 위해 경쟁하는 것을 좋아합니다. 하지만 중간 단계의 가치 평가는 그다지 중요하지 않습니다.

 

첫 번째 투자를 받는 것이 가장 어렵기 때문에, 그것을 얻는 데 에너지를 집중하세요. 이는 보통 당신을 가장 사랑하는 사람에게 집중하는 것을 의미합니다. 항상 여러 계획을 가지고 있고, 그중 하나는 아무것도 조달하지 않는 것이며, 관심도에 따라 유연하게 대처하세요. 만약 더 많은 돈을 잘 사용할 수 있고, 합리적인 조건으로 가능하다면, 그것을 받아들일 준비를 하세요.

 

피치를 잘하는 중요한 열쇠는 당신의 이야기를 가능한 한 명확하고 이해하기 쉽게 만드는 것입니다. 물론, 가장 중요한 열쇠는 실제로 좋은 회사를 갖는 것입니다. 피치에 무엇을 포함해야 하는지에 대한 많은 생각들이 있지만, 최소한 다음은 있어야 합니다: 사명, 문제, 제품/서비스, 비즈니스 모델, 팀, 시장 및 시장 성장률, 그리고 재무.

 

각 자금 조달 라운드의 기준이 훨씬 더 높다는 것을 기억하세요. 만약 당신이 시드 라운드에서 단지 설득력 있는 발표자라는 것으로 넘어갔다면, 시리즈 A에서 그것이 통하지 않을 때 놀라지 마세요.

 

좋은 투자자들은 정말로 많은 가치를 더합니다. 나쁜 투자자들은 많은 것을 깎아내립니다. 대부분의 투자자들은 중간에 속하며, 더하거나 빼지 않습니다. 소액만 투자하는 투자자들은 보통 당신에게 아무것도 해주지 않습니다(즉, 파티 라운드를 조심하세요).

 

훌륭한 이사회 멤버는 사용자를 제외하고 회사에 가장 좋은 외부 강제 기능 중 하나이며, 외부 강제 기능은 대부분의 창업자들이 생각하는 것보다 더 가치가 있습니다. 매우 적극적으로 참여할 의향이 있는 훌륭한 이사회 멤버를 얻기 위해 더 낮은 가치 평가를 기꺼이 받아들이세요.

 

저는 폴 그레이엄의 이 에세이가 자금 조달에 관한 최고의 글이라고 생각합니다. http://paulgraham.com/fr.html

 

마무리 생각

모든 훌륭한 아이디어는 적어도 천 명의 사람이 가지고 있다는 것을 기억하세요. 그들 중 한 명이 실제로 성공합니다. 차이는 실행력에서 비롯됩니다. 이것은 고된 일이며, 모두가 "아이디어"를 "성공"으로 바꾸는 다른 방법이 있기를 바라지만, 아직 아무도 그것을 알아내지 못했습니다.

 

그러니 당신에게 필요한 것은 훌륭한 아이디어, 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 훌륭한 실행력뿐입니다. 정말 쉽죠? ;)

 

 

 

이 글에 의견을 보태주신 폴 부케이트, 에리카 카펜터, 브라이언 체스키, 아담 디안젤로, 드류 휴스턴, 저스틴 칸, 맷 크리실로프, 아론 레비, 가브리엘 레이던, 제시카 리빙스턴, 더스틴 모스코비츠, 데이비드 루센코, 콜린 테일러에게 감사드립니다.

 

번역 - WPA Archive - https://wpa-archive.tistory.com/

원본 - https://playbook.samaltman.com

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