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위대한 일을 하는 법 - Paul Graham - How to Do Great Work - 폴 그레이엄 (한국어)

WPA 아카이브 - WPA Archive — Thu, 4 Sep 2025 13:56:41 +0900

원본 - 폴 그레이엄 - https://www.paulgraham.com/greatwork.html

How to Do Great Work - Paul Graham

위대한 일을 하는 법

2023년 7월

만약 수많은 다른 분야에서 위대한 일을 하기 위한 기술 목록을 모은다면, 그 교집합은 어떤 모습일까요? 저는 직접 그 목록을 만들어 알아보기로 결심했습니다.

어느 분야에서 일하는 사람이든 사용할 수 있는 지침을 만드는 것이 제 목표의 일부였습니다. 하지만 저는 그 교집합의 형태 자체에도 호기심이 있었습니다. 그리고 이 작업을 통해 한 가지 알 수 있었던 것은, 그 교집합이 분명한 형태를 가지고 있다는 점입니다. 그저 '열심히 일하라'는 한마디로 요약되지 않습니다.

다음 내용은 당신이 매우 야심 차다고 가정하고 쓴 것입니다.

첫 단계는 무엇을 할지 결정하는 것입니다. 당신이 선택하는 일은 세 가지 자질을 갖추어야 합니다: 당신이 타고난 소질이 있는 일, 깊은 관심을 가진 일, 그리고 위대한 일을 할 수 있는 여지를 제공하는 일이어야 합니다.

실제로 세 번째 기준에 대해서는 크게 걱정할 필요가 없습니다. 야심 찬 사람들은 오히려 이 부분에 대해 이미 지나치게 보수적입니다. 그러니 당신은 소질이 있고 큰 관심이 있는 일을 찾기만 하면 됩니다. [1]

[1] 저는 위대한 일이 무엇인지에 대한 정확한 정의를 내릴 수 있다고 생각하지 않습니다. 위대한 일을 한다는 것은 중요한 무언가를 너무나 잘 해내서 사람들의 가능성에 대한 생각을 확장시키는 것을 의미합니다. 하지만 중요성에 대한 문턱은 없습니다. 그것은 정도의 문제이며, 종종 당시에는 판단하기 어렵습니다. 그래서 저는 사람들이 그것이 중요한지 아닌지에 대해 걱정하는 대신 자신의 관심사를 개발하는 데 집중했으면 합니다. 그저 놀라운 무언가를 하려고 노력하고, 당신이 성공했는지 여부는 미래 세대가 말하게 두세요.

간단하게 들리지만, 이는 종종 꽤 어렵습니다. 어릴 때는 자신이 무엇을 잘하는지, 혹은 각기 다른 종류의 일이 어떤 것인지 알지 못합니다. 당신이 결국 하게 될 어떤 일들은 아직 존재하지 않을 수도 있습니다. 그래서 어떤 사람들은 14살에 자신이 무엇을 하고 싶은지 알기도 하지만, 대부분은 알아내야만 합니다.

무엇을 할지 알아내는 방법은 일을 해보는 것입니다. 무엇을 할지 확신이 서지 않는다면, 추측해보세요. 무언가를 선택하고 시작하세요. 아마 때로는 잘못 추측하겠지만 괜찮습니다. 여러 가지에 대해 아는 것은 좋은 일입니다. 가장 위대한 발견 중 일부는 다른 분야들 사이의 연결점을 발견하는 데서 나옵니다.

자신만의 프로젝트를 진행하는 습관을 기르세요. '일'이 다른 사람들이 시키는 것을 의미하게 두지 마세요. 만약 언젠가 위대한 일을 해낸다면, 그것은 아마도 당신 자신의 프로젝트일 것입니다. 더 큰 프로젝트의 일부일 수는 있지만, 당신은 그 일부를 주도하고 있을 것입니다.

당신의 프로젝트는 무엇이 되어야 할까요? 당신에게 흥미진진할 정도로 야심 차게 보이는 것이면 무엇이든 좋습니다. 나이가 들고 프로젝트에 대한 취향이 발전함에 따라, 흥미로운 것과 중요한 것은 수렴하게 될 것입니다. 7살 때는 레고로 거대한 것을 만드는 것이, 14살 때는 미적분학을 독학하는 것이, 21살 때는 물리학의 미해결 문제들을 탐구하기 시작하는 것이 흥미진진할 정도로 야심 차 보일 수 있습니다. 하지만 항상 그 흥미진진함을 지키세요.

흥분된 호기심이야말로 위대한 일의 엔진이자 방향타입니다. 그것은 당신을 나아가게 할 뿐만 아니라, 만약 당신이 그것을 따르도록 내버려 둔다면, 무엇을 해야 할지 알려줄 것입니다.

당신은 무엇에 대해 과도하게 호기심이 있나요? 대부분의 다른 사람들을 지루하게 만들 정도의 호기심 말입니다. 그것이 바로 당신이 찾아야 할 것입니다.

당신이 과도하게 관심 있는 것을 찾았다면, 다음 단계는 지식의 최전선 중 하나에 도달할 만큼 그것에 대해 충분히 배우는 것입니다. 지식은 프랙탈처럼 확장되며, 멀리서 보면 그 가장자리가 매끄러워 보이지만, 일단 가까이 다가갈 만큼 충분히 배우고 나면 틈으로 가득 차 있다는 것이 드러납니다.

다음 단계는 그 틈을 알아차리는 것입니다. 여기에는 약간의 기술이 필요합니다. 왜냐하면 당신의 뇌는 세상을 더 단순한 모델로 만들기 위해 그러한 틈을 무시하고 싶어 하기 때문입니다. 많은 발견은 다른 모든 사람들이 당연하게 여겼던 것들에 대해 질문을 던지는 데서 나왔습니다. [2]

[2] 많은 스탠드업 코미디는 일상생활의 변칙성을 알아차리는 데 기반합니다. "혹시 눈치채셨나요...?" 새로운 아이디어는 사소하지 않은 것들에 대해 이렇게 하는 데서 나옵니다. 이는 사람들이 새로운 아이디어에 대한 반응이 종종 웃음의 전반부인 "하!"인 이유를 설명하는 데 도움이 될 수 있습니다.

만약 그 대답이 이상하게 보인다면, 더욱 좋습니다. 위대한 일은 종종 기묘함의 색채를 띱니다. 이는 그림에서부터 수학에 이르기까지 볼 수 있습니다. 그것을 억지로 만들어내려고 하는 것은 부자연스럽겠지만, 만약 나타난다면 그것을 받아들이세요.

주류에서 벗어난 아이디어들을 대담하게 쫓으세요. 다른 사람들이 그것에 관심이 없더라도 말입니다. 사실, 특히 그들이 관심 없을 때 더욱 그렇습니다. 만약 다른 모든 사람들이 무시하는 어떤 가능성에 당신이 흥분하고, 그들 모두가 무엇을 간과하고 있는지 정확하게 말할 수 있을 만큼의 전문 지식이 있다면, 그것은 당신이 찾을 수 있는 최상의 베팅입니다. [3]

[3] 그 두 번째 한정어는 매우 중요합니다. 만약 당신이 대부분의 권위자들이 무시하는 무언가에 흥분하지만, "그들은 이해하지 못해"보다 더 정확한 설명을 할 수 없다면, 당신은 괴짜의 영역으로 표류하기 시작하는 것입니다.

네 단계: 분야를 선택하고, 최전선에 도달할 만큼 배우고, 틈을 발견하고, 유망한 틈을 탐험하세요. 화가에서 물리학자에 이르기까지, 위대한 일을 해낸 거의 모든 사람이 이렇게 했습니다.

두 번째와 네 번째 단계는 노력을 요구할 것입니다. 위대한 일을 하기 위해 열심히 일해야 한다는 것을 증명하는 것은 불가능할지 모르지만, 경험적 증거는 필멸성에 대한 증거만큼이나 확실합니다. 그렇기 때문에 당신이 깊이 관심 있는 일에 몰두하는 것이 필수적입니다. 관심은 단순한 성실함이 할 수 있는 것보다 훨씬 더 열심히 일하도록 당신을 이끌 것입니다.

가장 강력한 세 가지 동기는 호기심, 기쁨, 그리고 인상적인 무언가를 하고자 하는 욕망입니다. 때때로 이것들이 한데 모이기도 하는데, 그 조합이 가장 강력합니다.

가장 큰 상은 새로운 프랙탈의 싹을 발견하는 것입니다. 당신은 지식의 표면에서 균열을 발견하고, 그것을 벌려 열면, 그 안에 온 세상이 펼쳐집니다.

무엇을 할지 알아내는 복잡한 과정에 대해 조금 더 이야기해 봅시다. 이것이 어려운 주된 이유는 대부분의 일이 직접 해보지 않고서는 어떤 것인지 알 수 없기 때문입니다. 이는 네 단계가 서로 겹친다는 것을 의미합니다. 당신이 어떤 일을 얼마나 좋아하는지, 혹은 얼마나 잘하는지 알기까지 수년간 그 일을 해야 할 수도 있습니다. 그동안 당신은 다른 대부분의 일들을 하지 않고, 따라서 그것들에 대해 배우지도 못합니다. 그래서 최악의 경우, 당신은 매우 불완전한 정보에 기반하여 늦게 선택하게 됩니다. [4]

[4] 할 일을 찾는 것은 단순히 현재 버전의 당신과 알려진 문제 목록 사이의 짝을 찾는 문제가 아닙니다. 당신은 종종 문제와 함께 공진화해야 할 것입니다. 이것이 때때로 무엇을 할지 알아내는 것이 그토록 어려울 수 있는 이유입니다. 탐색 공간은 거대합니다. 그것은 알려진 것과 아직 발견되지 않은 모든 가능한 종류의 일, 그리고 모든 가능한 미래 버전의 당신의 데카르트 곱입니다.

야망의 본질은 이 문제를 악화시킵니다. 야망은 두 가지 형태로 나타나는데, 하나는 주제에 대한 관심에 앞서는 것이고 다른 하나는 그 관심에서 자라나는 것입니다. 위대한 일을 하는 대부분의 사람들은 이 둘을 혼합해서 가지고 있으며, 전자를 더 많이 가질수록 무엇을 해야 할지 결정하기가 더 어려워집니다.

대부분 국가의 교육 시스템은 이것이 쉬운 척합니다. 그들은 당신이 한 분야가 실제로 어떤 것인지 알기도 훨씬 전에 그 분야에 헌신하기를 기대합니다. 그 결과, 최적의 궤도에 있는 야심 찬 사람은 종종 시스템에게 고장 사례로 읽힙니다.

그들이 최소한 그것을 인정한다면 더 나을 것입니다. 시스템이 당신이 무엇을 할지 알아내는 데 별 도움이 되지 못할 뿐만 아니라, 당신이 십 대 시절에 어떻게든 마법처럼 맞힐 것이라는 가정하에 설계되었다는 것을 인정한다면 말입니다. 그들은 당신에게 말해주지 않지만, 제가 말해주겠습니다. 무엇을 할지 알아내는 문제에 있어서, 당신은 혼자입니다. 어떤 사람들은 운이 좋아 정확히 추측하지만, 나머지는 모두가 그럴 것이라는 가정하에 놓인 선로를 대각선으로 허둥지둥 가로지르는 자신을 발견하게 될 것입니다.

만약 당신이 젊고 야심 차지만 무엇을 할지 모른다면 어떻게 해야 할까요? 해서는 안 될 일은 문제가 저절로 해결될 것이라고 가정하며 수동적으로 표류하는 것입니다. 당신은 행동을 취해야 합니다. 하지만 당신이 따를 수 있는 체계적인 절차는 없습니다. 위대한 일을 한 사람들의 전기를 읽어보면, 운이 얼마나 많이 작용하는지 놀라울 정도입니다. 그들은 우연한 만남의 결과로, 혹은 우연히 집어 든 책을 읽음으로써 무엇을 할지 발견합니다. 그러므로 당신은 행운의 큰 표적이 되도록 스스로를 만들어야 하며, 그 방법은 호기심을 갖는 것입니다. 많은 것을 시도하고, 많은 사람을 만나고, 많은 책을 읽고, 많은 질문을 하세요. [5]

[5] 호기심 많은 사람들이 위대한 일을 할 가능성이 더 높은 이유는 많지만, 더 미묘한 이유 중 하나는, 넓은 그물을 던짐으로써, 애초에 할 올바른 일을 찾을 가능성이 더 높다는 것입니다.

의심스러울 때는 흥미로움을 기준으로 최적화하세요. 분야들은 당신이 더 많이 배울수록 변합니다. 예를 들어, 수학자들이 하는 일은 고등학교 수학 수업에서 하는 것과 매우 다릅니다. 따라서 당신은 여러 종류의 일에 그것들이 어떤 것인지 보여줄 기회를 주어야 합니다. 하지만 한 분야는 당신이 더 많이 배울수록 점점 더 흥미로워져야 합니다. 그렇지 않다면, 그것은 아마 당신을 위한 것이 아닐 것입니다.

다른 사람들과 다른 것에 관심이 있다는 것을 발견하더라도 걱정하지 마세요. 흥미로움에 대한 당신의 취향이 이상할수록 더 좋습니다. 이상한 취향은 종종 강한 취향이며, 일에 대한 강한 취향은 당신이 생산적일 것임을 의미합니다. 그리고 이전에 거의 아무도 보지 않은 곳을 본다면 새로운 것을 발견할 가능성이 더 높습니다.

당신이 어떤 종류의 일에 적합하다는 한 가지 징후는, 다른 사람들이 지루하거나 두렵다고 느끼는 부분까지도 당신이 좋아할 때입니다.

하지만 분야는 사람이 아닙니다. 당신은 그들에게 어떤 충성심도 빚지지 않았습니다. 한 가지 일을 하던 중에 더 흥미로운 다른 것을 발견한다면, 바꾸는 것을 두려워하지 마세요.

만약 당신이 사람들을 위해 무언가를 만들고 있다면, 그것이 그들이 실제로 원하는 것인지 확인하세요. 이를 위한 가장 좋은 방법은 당신 자신이 원하는 것을 만드는 것입니다. 당신이 읽고 싶은 이야기를 쓰세요. 당신이 사용하고 싶은 도구를 만드세요. 당신의 친구들도 아마 비슷한 관심사를 가질 것이므로, 이것은 당신의 초기 청중을 확보하는 데도 도움이 될 것입니다.

이는 흥미로움의 원칙에서 자연스럽게 따라오는 것입니다. 당연히 쓰기에 가장 흥미로운 이야기는 당신이 읽고 싶은 이야기일 것입니다. 제가 이 경우를 명시적으로 언급하는 이유는 너무나 많은 사람들이 이를 잘못 이해하기 때문입니다. 그들은 자신이 원하는 것을 만드는 대신, 어떤 상상 속의 더 세련된 청중이 원하는 것을 만들려고 합니다. 그리고 일단 그 길로 들어서면, 당신은 길을 잃게 됩니다. [6]

[6] 당신보다 덜 세련되었다고 느끼는 청중을 위해 무언가를 만드는 것도 위험할 수 있습니다. 만약 그것이 당신이 그들에게 눈높이를 낮추어 말하게 만든다면 말입니다. 당신은 충분히 냉소적인 방식으로 그렇게 한다면 많은 돈을 벌 수 있지만, 그것은 위대한 일로 가는 길이 아닙니다. 이 수법을 사용하는 사람은 신경 쓰지 않겠지만요.

당신이 무엇을 할지 알아내려고 할 때 당신을 잘못된 길로 이끌 많은 힘이 있습니다. 허세, 유행, 두려움, 돈, 정치, 다른 사람들의 소망, 저명한 사기꾼들. 하지만 당신이 진정으로 흥미롭다고 느끼는 것에 충실한다면, 당신은 그 모든 것들에 흔들리지 않을 것입니다. 당신이 흥미를 느낀다면, 당신은 길을 잃은 것이 아닙니다.

당신의 흥미를 따르는 것은 다소 수동적인 전략처럼 들릴 수 있지만, 실제로는 온갖 종류의 장애물을 넘어 흥미를 좇는 것을 의미하는 경우가 많습니다. 당신은 보통 거절과 실패의 위험을 감수해야 합니다. 따라서 상당한 대담함이 필요합니다.

하지만 대담함이 필요하긴 해도, 대개 많은 계획은 필요하지 않습니다. 대부분의 경우 위대한 일을 하기 위한 비법은 간단합니다. 흥미진진할 정도로 야심 찬 프로젝트에 열심히 매달리면, 좋은 결과가 나올 것입니다. 계획을 세우고 그것을 실행하는 대신, 당신은 그저 특정한 불변의 원칙들을 지키려고 노력하면 됩니다.

계획의 문제점은 그것이 사전에 묘사할 수 있는 성취에만 효과가 있다는 것입니다. 어릴 때 결심하고 끈질기게 그 목표를 추구함으로써 금메달을 따거나 부자가 될 수는 있지만, 그런 방식으로는 자연 선택을 발견할 수 없습니다.

위대한 일을 하고 싶어 하는 대부분의 사람들에게 올바른 전략은 너무 많이 계획하지 않는 것이라고 생각합니다. 각 단계에서 가장 흥미로워 보이고 미래를 위한 최상의 선택지를 제공하는 일을 하세요. 저는 이 접근법을 "바람을 안고 나아가는 것(staying upwind)"이라고 부릅니다. 위대한 일을 해낸 대부분의 사람들이 이런 방식으로 해낸 것처럼 보입니다.

흥미로운 일을 찾았을 때조차, 그 일을 하는 것이 항상 순탄하지는 않습니다. 어떤 새로운 아이디어가 떠올라 아침에 침대에서 벌떡 일어나 바로 일에 착수하게 되는 때도 있을 것입니다. 하지만 그렇지 않은 때도 많을 것입니다.

당신은 그저 돛을 펴고 영감에 의해 앞으로 나아가는 것이 아닙니다. 역풍과 해류, 숨겨진 암초들이 있습니다. 따라서 항해에 기술이 있듯이, 일에도 기술이 있습니다.

예를 들어, 당신은 열심히 일해야 하지만, 너무 열심히 일하는 것도 가능하며, 그렇게 하면 수익 체감 현상을 겪게 될 것입니다. 피로는 당신을 어리석게 만들고, 결국 건강까지 해칠 수 있습니다. 일이 수익 체감 현상을 낳는 지점은 그 종류에 따라 다릅니다. 가장 힘든 종류의 일 중 일부는 하루에 네다섯 시간밖에 할 수 없을지도 모릅니다.

이상적으로는 그 시간들이 연속적이어야 합니다. 가능한 한, 큰 덩어리의 시간을 확보하여 일할 수 있도록 당신의 삶을 조절하세요. 방해받을 수 있다는 것을 안다면 힘든 과제를 피하게 될 것입니다.

일을 계속하는 것보다 시작하는 것이 아마 더 어려울 것입니다. 그 초기 문턱을 넘기 위해 종종 스스로를 속여야 할 것입니다. 이것에 대해 걱정하지 마세요. 그것은 일의 본질이지, 당신 성격의 결함이 아닙니다. 일에는 하루 단위로든 프로젝트 단위로든 일종의 활성화 에너지가 있습니다. 그리고 이 문턱은 일을 계속하는 데 필요한 에너지보다 높다는 의미에서 가짜이기 때문에, 그것을 넘기 위해 그에 상응하는 크기의 거짓말을 스스로에게 하는 것은 괜찮습니다.

위대한 일을 하고 싶다면 자신에게 거짓말을 하는 것은 보통 실수이지만, 이것은 그렇지 않은 드문 경우 중 하나입니다. 제가 아침에 일하기를 꺼릴 때, 저는 종종 "지금까지 한 것을 그냥 훑어보기만 할 거야"라고 말하며 스스로를 속입니다. 5분 후, 저는 틀렸거나 불완전해 보이는 것을 발견하고, 어느새 일에 빠져 있습니다.

새로운 프로젝트를 시작할 때도 비슷한 기술이 통합니다. 예를 들어, 프로젝트에 얼마나 많은 작업이 수반될지에 대해 자신에게 거짓말을 하는 것은 괜찮습니다. 많은 위대한 일들이 누군가가 "이게 얼마나 어렵겠어?"라고 말하면서 시작되었습니다.

이것은 젊은이들이 이점을 가지는 한 가지 경우입니다. 그들은 더 낙관적이며, 그들의 낙관주의의 원천 중 하나가 무지라 할지라도, 이 경우에는 무지가 때로 지식을 이길 수 있습니다.

하지만 시작한 것은 끝내도록 노력하세요. 비록 예상보다 더 많은 작업이 수반되더라도 말입니다. 일을 끝내는 것은 단지 정리정돈이나 자기 수양의 훈련이 아닙니다. 많은 프로젝트에서 최고의 작업 중 상당 부분은 마무리 단계라고 생각했던 곳에서 일어납니다.

또 다른 허용 가능한 거짓말은, 적어도 당신 자신의 마음속에서는, 당신이 하고 있는 일의 중요성을 과장하는 것입니다. 만약 그것이 당신이 새로운 것을 발견하는 데 도움이 된다면, 결국 그것은 거짓말이 아니었음이 드러날 수도 있습니다. [7]

[7] 이 아이디어는 하디의 <어느 수학자의 변명>에서 배웠는데, 어떤 분야에서든 위대한 일을 하고자 하는 야심을 가진 모든 사람에게 추천합니다.

일을 시작하는 것에는 하루 단위와 프로젝트 단위의 두 가지 의미가 있으므로, 미루기에도 두 가지 형태가 있습니다. 프로젝트 단위의 미루기가 훨씬 더 위험합니다. 당신은 시기가 딱 맞지 않는다는 이유로 그 야심 찬 프로젝트를 시작하는 것을 해마다 미룹니다. 연 단위로 미루고 있을 때, 당신은 엄청나게 많은 일을 하지 않고 넘어갈 수 있습니다. [8]

[8] 우리가 하루에 할 수 있는 것을 과대평가하고 몇 년에 걸쳐 할 수 있는 것을 과소평가하는 것처럼, 우리는 하루를 미룸으로써 발생하는 손해를 과대평가하고 몇 년을 미룸으로써 발생하는 손해를 과소평가합니다.

프로젝트 단위의 미루기가 그토록 위험한 이유 중 하나는 그것이 보통 일로 위장하기 때문입니다. 당신은 그저 빈둥거리며 아무것도 하지 않는 것이 아니라, 다른 무언가에 부지런히 몰두하고 있습니다. 그래서 프로젝트 단위의 미루기는 하루 단위의 미루기가 울리는 경보를 울리지 않습니다. 당신은 너무 바빠서 그것을 알아차리지 못합니다.

이것을 이기는 방법은 이따금 멈춰서 자신에게 물어보는 것입니다. 나는 내가 가장 하고 싶은 일을 하고 있는가? 당신이 젊을 때는 때때로 대답이 '아니오'여도 괜찮지만, 나이가 들수록 이것은 점점 더 위험해집니다. [9]

[9] 당신은 보통 당신이 정확히 원하는 것을 하면서 돈을 받을 수는 없습니다. 특히 초기에는 그렇습니다. 두 가지 선택지가 있습니다. 당신이 원하는 것과 가까운 일을 하면서 돈을 받고 그것을 더 가깝게 만들기를 희망하거나, 완전히 다른 일을 하면서 돈을 받고 당신 자신의 프로젝트를 부업으로 하는 것입니다. 둘 다 효과가 있을 수 있지만, 둘 다 단점이 있습니다. 첫 번째 접근 방식에서는 당신의 일이 기본적으로 타협되고, 두 번째 방식에서는 그것을 할 시간을 얻기 위해 싸워야 합니다.

위대한 일은 보통 대부분의 사람들에게 비합리적으로 보일 만큼의 시간을 한 문제에 쏟는 것을 수반합니다. 이 시간을 비용으로 생각해서는 안 됩니다. 그러면 너무 높아 보일 것입니다. 당신은 그 일이 진행되는 동안 충분히 매력적이라고 느껴야 합니다.

싫어하는 일을 수년간 성실히 해야 좋은 부분에 도달하는 직업도 있을지 모르지만, 위대한 일은 그렇게 일어나지 않습니다. 위대한 일은 당신이 진정으로 관심 있는 것에 지속적으로 집중함으로써 일어납니다. 잠시 멈춰 성과를 돌아볼 때, 당신은 얼마나 멀리 왔는지에 놀라게 됩니다.

우리가 놀라는 이유는 일의 누적 효과를 과소평가하기 때문입니다. 하루에 한 페이지를 쓰는 것은 대단하게 들리지 않지만, 매일 그렇게 하면 일 년에 책 한 권을 쓰게 됩니다. 그것이 핵심입니다: 꾸준함. 위대한 일을 하는 사람들은 매일 많은 것을 해내지 않습니다. 그들은 아무것도 하지 않는 대신, 무언가를 해냅니다.

만약 당신이 복리 효과를 내는 일을 한다면, 기하급수적인 성장을 얻게 될 것입니다. 이렇게 하는 대부분의 사람들은 무의식적으로 하지만, 잠시 멈춰 생각해 볼 가치가 있습니다. 예를 들어, 학습이 이 현상의 한 예입니다. 무언가에 대해 더 많이 배울수록, 더 많이 배우기가 더 쉬워집니다. 청중을 늘리는 것도 또 다른 예입니다. 팬이 많을수록, 그들이 더 많은 새로운 팬을 데려올 것입니다.

기하급수적 성장의 문제점은 초기에 곡선이 평평하게 느껴진다는 것입니다. 그렇지 않습니다. 그것은 여전히 멋진 지수 곡선입니다. 하지만 우리는 그것을 직관적으로 파악할 수 없어서, 초기 단계의 기하급수적 성장을 과소평가합니다.

기하급수적으로 성장하는 것은 너무나 가치 있게 될 수 있어서, 그것을 시작하기 위해 비상한 노력을 기울일 가치가 있습니다. 하지만 우리는 초기에 기하급수적 성장을 과소평가하기 때문에, 이 또한 대부분 무의식적으로 이루어집니다. 사람들은 새로운 것을 배우는 것이 항상 초기 노력이 필요하다는 것을 경험으로 알기 때문에, 보상이 없는 초기 학습 단계를 밀고 나가거나, 달리 할 일이 없어서 한 명씩 팬을 늘려갑니다. 만약 사람들이 기하급수적 성장에 투자할 수 있다는 것을 의식적으로 깨닫는다면, 훨씬 더 많은 사람들이 그렇게 할 것입니다.

일은 당신이 노력할 때만 일어나는 것이 아닙니다. 걷거나 샤워하거나 침대에 누워 있을 때 하는 일종의 비지향적 사고가 있는데, 이것은 매우 강력할 수 있습니다. 마음을 조금 방황하게 함으로써, 당신은 정면 공격으로 풀 수 없었던 문제들을 종종 해결할 것입니다.

하지만 이 현상으로부터 이득을 얻으려면 평소처럼 열심히 일하고 있어야 합니다. 그저 돌아다니며 백일몽을 꿀 수는 없습니다. 백일몽은 그것에 질문을 던져주는 의도적인 작업과 번갈아 가며 이루어져야 합니다. [10]

[10] 만약 당신이 당신의 삶을 제대로 설정한다면, 그것은 집중-이완 주기를 자동으로 제공할 것입니다. 완벽한 설정은 당신이 일하는 사무실과 그곳을 걸어서 오가는 것입니다.

모두가 일할 때 방해물을 피해야 한다는 것을 알지만, 이 순환의 다른 절반에서도 그것들을 피하는 것이 중요합니다. 당신이 마음을 방황하게 할 때, 그것은 그 순간 당신이 가장 신경 쓰는 것으로 향합니다. 그러니 당신의 일이 최우선 순위에서 밀려나게 하는 종류의 방해물은 피하세요. 그렇지 않으면 이 귀중한 종류의 사고를 그 방해물에 낭비하게 될 것입니다. (예외: 사랑은 피하지 마세요.)

당신 분야에서 이루어진 작업에 대한 당신의 안목을 의식적으로 기르세요. 무엇이 최고이고 무엇이 그것을 그렇게 만드는지 알기 전까지, 당신은 무엇을 목표로 하는지 모르는 것입니다.

그리고 그것이 바로 당신이 목표로 하는 것입니다. 왜냐하면 최고가 되려고 노력하지 않으면, 당신은 잘하지도 못할 것이기 때문입니다. 이 관찰은 너무나 많은 분야의 너무나 많은 사람들에 의해 이루어졌기 때문에, 왜 그것이 사실인지에 대해 생각해 볼 가치가 있을 것입니다. 그것은 야망이 거의 모든 오류가 한 방향으로 쏠리는 현상이기 때문일 수 있습니다—즉, 목표를 빗나간 거의 모든 포탄이 못 미쳐서 빗나간다는 것입니다. 혹은 최고가 되려는 야망이 잘하려는 야망과 질적으로 다른 것이기 때문일 수도 있습니다. 아니면 잘한다는 것이 단순히 너무 모호한 기준이기 때문일 수도 있습니다. 아마 이 세 가지 모두 사실일 것입니다. [11]

[11] 의식적으로 노력하지 않고 위대한 일을 하는 매우 비세속적인 사람들이 있을 수 있습니다. 만약 당신이 이 규칙을 그 경우까지 포함하도록 확장하고 싶다면, 그것은 다음과 같이 됩니다. 최고 외에는 아무것도 되려고 노력하지 마라.

다행히도 여기에는 일종의 규모의 경제가 있습니다. 최고가 되려고 노력하는 것이 무거운 짐을 지는 것처럼 보일 수 있지만, 실제로는 종종 순이익을 얻게 됩니다. 그것은 흥미진진하고, 또한 이상하게도 해방감을 줍니다. 그것은 문제들을 단순화시킵니다. 어떤 면에서는 단지 잘하려고 노력하는 것보다 최고가 되려고 노력하는 것이 더 쉽습니다.

높은 목표를 세우는 한 가지 방법은 사람들이 100년 후에도 관심을 가질 만한 것을 만들려고 노력하는 것입니다. 그들의 의견이 동시대 사람들의 의견보다 더 중요해서가 아니라, 100년 후에도 여전히 좋아 보이는 것이 진정으로 좋을 가능성이 더 높기 때문입니다.

독특한 스타일로 일하려고 하지 마세요. 그저 당신이 할 수 있는 최선의 일을 하려고 노력하세요. 그러면 당신은 독특한 방식으로 일하지 않을 수 없게 될 것입니다.

스타일이란 노력하지 않고 독특한 방식으로 일을 하는 것입니다. 노력하는 것은 꾸밈(affectation)입니다.

꾸밈은 사실상 당신이 아닌 다른 누군가가 그 일을 하는 척하는 것입니다. 당신은 인상적이지만 가짜인 페르소나를 채택하고, 그 인상적인 면에 만족하는 동안, 작품에 드러나는 것은 그 가짜성입니다. [12]

[12] 이것은 연기와 같은 작업에서는 더 복잡해집니다. 그곳에서는 목표가 가짜 페르소나를 채택하는 것이기 때문입니다. 하지만 여기서도 꾸밈이 있을 수 있습니다. 아마도 그런 분야의 규칙은 의도하지 않은 꾸밈을 피하는 것이어야 할 것입니다.

다른 누군가가 되고 싶은 유혹은 젊은이들에게 가장 큽니다. 그들은 종종 자신이 아무것도 아닌 존재처럼 느낍니다. 하지만 당신은 그 문제에 대해 결코 걱정할 필요가 없습니다. 왜냐하면 충분히 야심 찬 프로젝트에 매달린다면 그것은 저절로 해결되기 때문입니다. 만약 야심 찬 프로젝트에 성공한다면, 당신은 아무것도 아닌 존재가 아닙니다. 당신은 그것을 해낸 사람입니다. 그러니 그저 일을 하세요. 그러면 당신의 정체성은 저절로 해결될 것입니다.

"꾸밈을 피하라"는 규칙은 그 자체로 유용하지만, 이 아이디어를 긍정적으로 표현하려면 어떻게 해야 할까요? 무엇이 되지 말아야 할지가 아니라, 무엇이 되어야 할지를 어떻게 말할 수 있을까요? 최선의 답은 진지함(earnestness)입니다. 만약 당신이 진지하다면, 당신은 꾸밈뿐만 아니라 일련의 유사한 악덕들을 피하게 됩니다.

진지함의 핵심은 지적으로 정직한 것입니다. 우리는 어릴 때 정직함을 비이기적인 미덕—일종의 희생—으로 배웁니다. 하지만 사실 그것은 힘의 원천이기도 합니다. 새로운 아이디어를 보려면, 당신은 진실에 대한 유난히 날카로운 눈이 필요합니다. 당신은 다른 사람들이 지금까지 본 것보다 더 많은 진실을 보려고 노력하고 있습니다. 그런데 지적으로 부정직하다면 어떻게 진실에 대한 날카로운 눈을 가질 수 있겠습니까?

지적 부정직을 피하는 한 가지 방법은 반대 방향으로 약간의 긍정적인 압력을 유지하는 것입니다. 당신이 틀렸다는 것을 적극적으로 인정하려 하세요. 일단 당신이 무언가에 대해 틀렸다는 것을 인정하고 나면, 당신은 자유로워집니다. 그때까지 당신은 그것을 짊어져야 합니다. [13]

[13] 당신이 의심할 여지없는 것으로 취급하는 신념을 갖는 것이 안전한 경우는, 그것들이 반증 불가능할 때뿐입니다. 예를 들어, 모든 사람이 법 앞에 평등하게 대우받아야 한다는 원칙을 갖는 것은 안전합니다. 왜냐하면 "해야 한다"는 문장이 들어간 문장은 실제로는 세상에 대한 진술이 아니므로 반증하기 어렵기 때문입니다. 그리고 만약 당신의 원칙 중 하나를 반증할 수 있는 증거가 없다면, 그것을 보존하기 위해 당신이 무시해야 할 사실도 있을 수 없습니다.

진지함의 또 다른 더 미묘한 요소는 비형식성(informality)입니다. 비형식성은 그 문법적으로 부정적인 이름이 암시하는 것보다 훨씬 더 중요합니다. 그것은 단지 무언가의 부재가 아닙니다. 그것은 중요하지 않은 것 대신 중요한 것에 집중하는 것을 의미합니다.

형식성과 꾸밈의 공통점은 일을 하는 것뿐만 아니라, 일을 하면서 특정 방식으로 보이려고 노력한다는 것입니다. 하지만 당신이 어떻게 보이는지에 들어가는 모든 에너지는 잘하는 것에서 빠져나옵니다. 이것이 바로 너드들이 위대한 일을 하는 데 이점을 가지는 한 가지 이유입니다. 그들은 어떤 것처럼 보이는 데 거의 노력을 들이지 않습니다. 사실 그것이 기본적으로 너드의 정의입니다.

너드들은 위대한 일을 하는 데 정확히 필요한, 일종의 순진한 대담함을 가지고 있습니다. 그것은 배운 것이 아니라, 어린 시절부터 보존된 것입니다. 그러니 그것을 꽉 붙잡으세요. 뒤에 물러앉아 세련되게 들리는 비판을 하는 사람이 아니라, 무언가를 세상에 내놓는 사람이 되세요. "비판은 쉽다"는 말은 가장 문자적인 의미에서 사실이며, 위대한 일로 가는 길은 결코 쉽지 않습니다.

냉소적이고 비관적인 것이 이점인 직업도 있을 수 있지만, 위대한 일을 하고 싶다면 낙관적인 것이 이점입니다. 비록 그것이 때때로 당신이 바보처럼 보일 위험을 감수해야 한다는 것을 의미하더라도 말입니다. 그 반대로 하는 오랜 전통이 있습니다. 구약성서는 바보처럼 보이지 않도록 침묵을 지키는 것이 낫다고 말합니다. 하지만 그것은 똑똑해 보이기 위한 조언입니다. 만약 당신이 실제로 새로운 것을 발견하고 싶다면, 사람들에게 당신의 아이디어를 말하는 위험을 감수하는 것이 낫습니다.

어떤 사람들은 천성적으로 진지하고, 다른 사람들은 의식적인 노력이 필요합니다. 어떤 종류의 진지함이든 충분할 것입니다. 하지만 진지하지 않고서 위대한 일을 하는 것은 불가능할 것이라고 생각합니다. 진지하더라도 하기가 너무나 어렵습니다. 당신은 꾸밈, 지적 부정직, 정통성, 유행, 혹은 쿨함에 의해 야기되는 왜곡을 수용할 만큼의 오차 범위를 가지고 있지 않습니다. [14]

[14] 꾸밈은 지적 부정직보다 치료하기 쉽습니다. 꾸밈은 종종 젊은이들의 단점으로 시간이 지나면 사라지지만, 지적 부정직은 더 성격 결함에 가깝습니다.

위대한 일은 그것을 한 사람과 일관될 뿐만 아니라, 그 자체와도 일관됩니다. 그것은 보통 한 덩어리입니다. 따라서 무언가를 작업하는 도중에 결정에 직면하면, 어느 선택이 더 일관성이 있는지 물어보세요.

당신은 무언가를 버리고 다시 해야 할 수도 있습니다. 반드시 그래야 하는 것은 아니지만, 기꺼이 그렇게 할 수 있어야 합니다. 그리고 그것은 노력이 필요할 수 있습니다. 다시 해야 할 무언가가 있을 때, 현상 유지 편향과 게으름이 결합하여 당신이 그것을 부정하게 만들 것입니다. 이것을 이기려면 이렇게 물어보세요. 내가 이미 그 변경을 했다면, 지금 가진 것으로 되돌리고 싶을까?

과감히 잘라낼 자신감을 가지세요. 단지 그것이 자랑스럽거나, 많은 노력이 들었다는 이유만으로 맞지 않는 것을 유지하지 마세요.

실제로, 어떤 종류의 일에서는 당신이 하고 있는 것을 그 본질로 축소하는 것이 좋습니다. 결과는 더 농축될 것이고, 당신은 그것을 더 잘 이해하게 될 것이며, 그 안에 진짜 무언가가 있는지 없는지에 대해 스스로에게 거짓말을 할 수 없게 될 것입니다.

수학적 우아함은 예술에서 가져온 단순한 비유처럼 들릴 수 있습니다. 제가 처음 증명에 "우아하다"는 용어가 적용되는 것을 들었을 때 저도 그렇게 생각했습니다. 하지만 이제 저는 그것이 개념적으로 우선한다고 생각합니다. 즉, 예술적 우아함의 주된 요소는 수학적 우아함이라는 것입니다. 어쨌든 그것은 수학을 훨씬 넘어서는 유용한 기준입니다.

하지만 우아함은 장기적인 베팅일 수 있습니다. 수고스러운 해결책은 종종 단기적으로 더 많은 명성을 얻을 것입니다. 그것들은 많은 노력이 들고 이해하기 어려운데, 이 두 가지 모두 적어도 일시적으로는 사람들에게 깊은 인상을 줍니다.

반면에, 최고의 작업 중 일부는 비교적 적은 노력이 든 것처럼 보일 것입니다. 왜냐하면 그것은 어떤 의미에서 이미 거기에 있었기 때문입니다. 그것은 만들어져야 했던 것이 아니라, 단지 보여져야 했던 것입니다. 당신이 무언가를 창조하는 것인지 발견하는 것인지 말하기 어려울 때, 그것은 매우 좋은 징조입니다.

창조 또는 발견으로 볼 수 있는 일을 할 때, 발견 쪽으로 기우세요. 자신을 아이디어들이 자연스러운 형태를 취하는 단순한 통로라고 생각해보세요.

(이상하게도, 한 가지 예외는 작업할 문제를 선택하는 문제입니다. 이것은 보통 탐색으로 여겨지지만, 최상의 경우에는 무언가를 창조하는 것에 더 가깝습니다. 최상의 경우, 당신은 그것을 탐험하는 과정에서 그 분야를 창조합니다.)

마찬가지로, 만약 당신이 강력한 도구를 만들려고 한다면, 그것을 불필요할 정도로 비제약적으로 만드세요. 강력한 도구는 거의 정의상 당신이 예상치 못한 방식으로 사용될 것이므로, 그 이점이 무엇인지 모르더라도 제한을 없애는 쪽으로 기우세요.

위대한 일은 종종 다른 사람들이 그 위에 무언가를 구축한다는 의미에서 도구와 같을 것입니다. 따라서 당신이 다른 사람들이 사용할 수 있는 아이디어를 창조하거나, 다른 사람들이 답할 수 있는 질문을 드러내고 있다면 그것은 좋은 징조입니다. 최고의 아이디어들은 여러 다른 영역에 함의를 가집니다.

당신의 아이디어를 가장 일반적인 형태로 표현한다면, 그것들은 당신이 의도했던 것보다 더 진실될 것입니다.

물론, 진실하다는 것만으로는 충분하지 않습니다. 위대한 아이디어는 진실하고 새로워야 합니다. 그리고 지식의 최전선 중 하나에 도달할 만큼 충분히 배운 후에도 새로운 아이디어를 보려면 어느 정도의 능력이 필요합니다.

영어에서 우리는 이 능력에 독창성, 창의성, 상상력과 같은 이름을 붙입니다. 그리고 그것에 별도의 이름을 붙이는 것은 합리적으로 보입니다. 왜냐하면 그것은 어느 정도 별개의 기술처럼 보이기 때문입니다. 다른 측면에서 상당한 능력을 가지고 있으면서도—종종 기술적 능력이라고 불리는 것을 많이 가지고 있으면서도—이것은 별로 가지고 있지 않을 수 있습니다.

저는 "창조 과정"이라는 용어를 좋아한 적이 없습니다. 오해의 소지가 있는 것 같습니다. 독창성은 과정이 아니라, 마음의 습관입니다. 독창적인 사상가들은 그들이 집중하는 것이 무엇이든 간에 새로운 아이디어를 뿜어냅니다. 마치 앵글 그라인더가 불꽃을 튀기는 것처럼 말입니다. 그들은 어쩔 수 없습니다.

만약 그들이 집중하는 것이 그들이 잘 이해하지 못하는 것이라면, 이 새로운 아이디어들은 좋지 않을 수 있습니다. 제가 아는 가장 독창적인 사상가 중 한 명은 이혼 후 데이트에 집중하기로 결정했습니다. 그는 데이트에 대해 평균적인 15세 소년만큼 알고 있었고, 그 결과는 화려할 정도로 다채로웠습니다. 하지만 전문성과 분리된 독창성을 그렇게 보니 그 본질이 더욱 명확해졌습니다.

독창성을 기를 수 있는지는 모르겠지만, 당신이 가진 만큼을 최대한 활용할 수 있는 방법은 분명히 있습니다. 예를 들어, 당신이 무언가에 대해 작업하고 있을 때 독창적인 아이디어를 가질 가능성이 훨씬 더 높습니다. 독창적인 아이디어는 독창적인 아이디어를 가지려고 노력하는 데서 나오지 않습니다. 그것들은 약간 너무 어려운 무언가를 만들거나 이해하려고 노력하는 데서 나옵니다. [15]

[15] 분명히 당신이 아이디어를 떠올리는 바로 그 순간에 일하고 있을 필요는 없지만, 아마 꽤 최근에 일하고 있었을 것입니다.

당신이 관심 있는 것들에 대해 말하거나 글을 쓰는 것은 새로운 아이디어를 생성하는 좋은 방법입니다. 아이디어를 말로 표현하려고 할 때, 빠진 아이디어는 일종의 진공을 만들어 당신으로부터 그것을 끌어냅니다. 실제로, 글쓰기로만 할 수 있는 종류의 사고가 있습니다.

상황을 바꾸는 것이 도움이 될 수 있습니다. 새로운 장소를 방문하면, 종종 그곳에서 새로운 아이디어를 얻게 될 것입니다. 여행 자체가 종종 그것들을 밀어냅니다. 하지만 이 이점을 얻기 위해 멀리 갈 필요는 없을지도 모릅니다. 때로는 그냥 산책을 가는 것만으로도 충분합니다. [16]

[16] 어떤 사람들은 향정신성 약물이 비슷한 효과를 낸다고 말합니다. 저는 회의적이지만, 또한 그 효과에 대해 거의 완전히 무지합니다.

주제 공간을 여행하는 것도 도움이 됩니다. 당신이 많은 다른 주제를 탐험한다면 더 많은 새로운 아이디어를 갖게 될 것입니다. 부분적으로는 앵글 그라인더가 작업할 표면적을 더 많이 제공하기 때문이고, 부분적으로는 유추가 새로운 아이디어의 특히 풍부한 원천이기 때문입니다.

하지만 여러 주제에 걸쳐 균등하게 주의를 나누지 마세요. 그렇지 않으면 너무 얕아질 것입니다. 당신은 그것을 멱법칙과 같은 것에 따라 분배하고 싶을 것입니다. [17] 몇 가지 주제에 대해서는 전문적으로 호기심을 갖고, 더 많은 주제에 대해서는 가볍게 호기심을 가지세요.

[17] 예를 들어, 당신은 n번째로 중요한 주제에 당신 주의력의 (m-1)/m^n을 할당할 수 있습니다 (m > 1). 물론 당신의 주의력을 그렇게 정확하게 할당할 수는 없지만, 이것은 적어도 합리적인 분포에 대한 아이디어를 줍니다.

호기심과 독창성은 밀접하게 관련되어 있습니다. 호기심은 독창성에 새로운 작업 대상을 제공함으로써 그것을 키웁니다. 하지만 그 관계는 그보다 더 가깝습니다. 호기심 자체가 일종의 독창성입니다. 그것은 대략 독창성이 답에 대한 것인 것처럼, 질문에 대한 것입니다. 그리고 최상의 질문은 답의 큰 구성 요소이므로, 최상의 호기심은 창조적인 힘입니다.

새로운 아이디어를 갖는 것은 이상한 게임입니다. 왜냐하면 그것은 보통 바로 코앞에 있는 것들을 보는 것으로 이루어지기 때문입니다. 일단 새로운 아이디어를 보고 나면, 그것은 명백해 보이는 경향이 있습니다. 왜 아무도 이것을 전에 생각하지 못했을까?

어떤 아이디어가 동시에 참신하고 명백해 보일 때, 그것은 아마 좋은 아이디어일 것입니다.

명백한 것을 보는 것은 쉬워 보입니다. 그러나 경험적으로 새로운 아이디어를 갖는 것은 어렵습니다. 이 명백한 모순의 원천은 무엇일까요? 그것은 새로운 아이디어를 보려면 보통 당신이 세상을 보는 방식을 바꿔야 한다는 것입니다. 우리는 세상을 모델을 통해 보는데, 이 모델은 우리를 돕기도 하고 제약하기도 합니다. 당신이 깨진 모델을 고치면, 새로운 아이디어들이 명백해집니다. 하지만 깨진 모델을 알아차리고 고치는 것은 어렵습니다. 이것이 바로 새로운 아이디어들이 명백하면서도 발견하기 어려운 이유입니다. 그것들은 당신이 어려운 일을 한 후에 보기 쉽습니다.

깨진 모델을 발견하는 한 가지 방법은 다른 사람들보다 더 엄격해지는 것입니다. 세상의 깨진 모델들은 그것들이 현실과 부딪히는 곳에 단서의 흔적을 남깁니다. 대부분의 사람들은 이 단서들을 보고 싶어 하지 않습니다. 그들이 현재 모델에 애착을 가지고 있다는 것은 절제된 표현일 것입니다. 그것은 그들이 생각하는 방식 그 자체이므로, 그들은 그것이 깨지면서 남긴 단서의 흔적을 무시하는 경향이 있을 것입니다. 비록 돌이켜보면 그것이 아무리 뚜렷해 보이더라도 말입니다.

새로운 아이디어를 찾으려면 당신은 외면하는 대신 파손의 징후를 붙잡아야 합니다. 그것이 아인슈타인이 한 일입니다. 그가 맥스웰 방정식의 놀라운 함의를 볼 수 있었던 것은 그가 새로운 아이디어를 찾고 있었기 때문이라기보다는 그가 더 엄격했기 때문입니다.

당신에게 필요한 다른 것은 규칙을 깨려는 의지입니다. 역설적으로 들리겠지만, 만약 당신이 세상에 대한 당신의 모델을 고치고 싶다면, 규칙을 깨는 데 편안함을 느끼는 종류의 사람이 되는 것이 도움이 됩니다. 당신을 포함한 모든 사람이 초기에 공유하는 오래된 모델의 관점에서 볼 때, 새로운 모델은 보통 적어도 암묵적인 규칙을 깹니다.

필요한 규칙 파괴의 정도를 이해하는 사람은 거의 없습니다. 왜냐하면 새로운 아이디어들은 성공하고 나면 훨씬 더 보수적으로 보이기 때문입니다. 그것들이 가져온 새로운 세상 모델을 사용하고 나면, 그것들은 완벽하게 합리적으로 보입니다. 하지만 당시에는 그렇지 않았습니다. 지동설 모델이 천문학자들 사이에서조차 일반적으로 받아들여지기까지는 거의 한 세기가 걸렸습니다. 왜냐하면 그것이 너무나 틀리게 느껴졌기 때문입니다.

실제로, 생각해보면, 좋은 새로운 아이디어는 대부분의 사람들에게 나쁘게 보여야 합니다. 그렇지 않으면 누군가가 이미 그것을 탐구했을 것입니다. 따라서 당신이 찾고 있는 것은 미친 것처럼 보이지만, 올바른 종류의 미친 아이디어입니다. 이것들을 어떻게 알아볼까요? 확실하게는 알 수 없습니다. 나쁘게 보이는 아이디어는 종종 나쁩니다. 하지만 올바른 종류의 미친 아이디어는 흥미진진한 경향이 있습니다. 그것들은 함의가 풍부합니다. 반면에 단순히 나쁜 아이디어는 우울한 경향이 있습니다.

규칙을 깨는 데 편안함을 느끼는 두 가지 방법이 있습니다. 규칙을 깨는 것을 즐기는 것과, 규칙에 무관심한 것입니다. 저는 이 두 경우를 각각 적극적으로 독립적인 사고방식과 수동적으로 독립적인 사고방식이라고 부릅니다.

적극적으로 독립적인 사고방식을 가진 사람들은 짓궂은 사람들입니다. 규칙은 그들을 멈추게 하는 데 실패할 뿐만 아니라, 규칙을 깨는 것은 그들에게 추가적인 에너지를 줍니다. 이런 종류의 사람에게는 프로젝트의 순전한 대담함에 대한 기쁨이 때때로 그것을 시작하기에 충분한 활성화 에너지를 공급합니다.

규칙을 깨는 다른 방법은 그것들에 신경 쓰지 않거나, 어쩌면 그것들이 존재한다는 것조차 모르는 것입니다. 이것이 바로 초심자와 외부인이 종종 새로운 발견을 하는 이유입니다. 한 분야의 가정에 대한 그들의 무지는 일시적인 수동적 독립적 사고방식의 원천으로 작용합니다. 아스피(아스퍼거 증후군)들도 기존의 믿음에 대한 일종의 면역력을 가진 것처럼 보입니다. 제가 아는 몇몇은 이것이 새로운 아이디어를 갖는 데 도움이 된다고 말합니다.

엄격함과 규칙 파괴는 이상한 조합처럼 들립니다. 대중문화에서는 그것들이 대립합니다. 하지만 대중문화는 이 점에 있어서 깨진 모델을 가지고 있습니다. 그것은 암묵적으로 문제들이 사소한 것이라고 가정하고, 사소한 문제에서는 엄격함과 규칙 파괴가 대립합니다. 하지만 정말로 중요한 문제에서는, 규칙 파괴자들만이 진정으로 엄격할 수 있습니다.

간과된 아이디어는 종종 준결승까지는 지지 않습니다. 당신은 그것을 무의식적으로 보지만, 그 다음 당신의 잠재의식의 다른 부분이 그것을 격추시킵니다. 왜냐하면 그것이 너무 이상하고, 너무 위험하고, 너무 많은 일이 되고, 너무 논란이 많을 것이기 때문입니다. 이것은 흥미로운 가능성을 시사합니다. 만약 당신이 그러한 필터를 끌 수 있다면, 더 많은 새로운 아이디어를 볼 수 있을 것입니다.

그렇게 하는 한 가지 방법은 다른 사람이 탐험하기에 좋은 아이디어가 무엇일지 묻는 것입니다. 그러면 당신의 잠재의식은 당신을 보호하기 위해 그것들을 격추시키지 않을 것입니다.

당신은 또한 다른 방향으로 작업함으로써 간과된 아이디어를 발견할 수 있습니다. 그것들을 가리고 있는 것에서 시작하는 것입니다. 소중히 여겨지지만 잘못된 모든 원칙은, 그것과 모순되기 때문에 탐험되지 않은 가치 있는 아이디어들의 사각지대로 둘러싸여 있습니다.

종교는 소중히 여겨지지만 잘못된 원칙들의 집합입니다. 따라서 문자적으로든 비유적으로든 종교로 묘사될 수 있는 모든 것은 그 그늘에 가치 있는 미탐험 아이디어들을 가지고 있을 것입니다. 코페르니쿠스와 다윈은 모두 이런 종류의 발견을 했습니다. [18]

[18] 종교를 정의하는 원칙들은 틀려야 합니다. 그렇지 않으면 누구나 그것들을 채택할 수 있을 것이고, 그 종교의 신봉자들을 다른 모든 사람들과 구별할 아무것도 없을 것입니다.

당신 분야의 사람들은 어떤 원칙이 그들이 생각하는 것만큼 자명하지 않을 수 있음에도 불구하고 너무 집착한다는 의미에서, 무엇에 대해 종교적인가요? 당신이 그것을 버리면 무엇이 가능해집니까?

사람들은 어떤 문제를 해결할지 결정하는 것보다 문제를 해결하는 데 있어서 훨씬 더 많은 독창성을 보입니다. 가장 똑똑한 사람들조차도 무엇을 할지 결정할 때 놀라울 정도로 보수적일 수 있습니다. 다른 어떤 면에서도 결코 유행을 따르지 않을 사람들이 유행하는 문제에 매달리게 됩니다.

사람들이 해결책보다 문제를 선택할 때 더 보수적인 한 가지 이유는 문제가 더 큰 베팅이기 때문입니다. 문제는 당신을 수년간 차지할 수 있지만, 해결책을 탐색하는 것은 며칠밖에 걸리지 않을 수 있습니다. 하지만 그렇다 해도 저는 대부분의 사람들이 너무 보수적이라고 생각합니다. 그들은 단지 위험에 반응하는 것이 아니라, 유행에도 반응하고 있습니다. 유행하지 않는 문제들은 과소평가됩니다.

가장 흥미로운 종류의 유행하지 않는 문제 중 하나는 사람들이 완전히 탐구되었다고 생각하지만 그렇지 않은 문제입니다. 위대한 일은 종종 이미 존재하는 것을 가져와 그것의 잠재력을 보여줍니다. 뒤러와 와트는 모두 이것을 했습니다. 따라서 만약 당신이 다른 사람들이 고갈되었다고 생각하는 분야에 관심이 있다면, 그들의 회의론에 좌절하지 마세요. 사람들은 종종 이것에 대해 틀립니다.

유행하지 않는 문제에 매달리는 것은 매우 즐거울 수 있습니다. 과대광고나 서두름이 없습니다. 기회주의자들과 비평가들은 모두 다른 곳에서 바쁩니다. 기존의 작업은 종종 구식의 견고함을 가지고 있습니다. 그리고 그렇지 않으면 낭비될 아이디어들을 가꾸는 데 만족스러운 절약감이 있습니다.

하지만 가장 흔한 종류의 간과된 문제는 유행에서 벗어났다는 의미에서 명시적으로 유행하지 않는 것이 아닙니다. 그것은 단지 실제보다 덜 중요해 보일 뿐입니다. 이것들을 어떻게 찾을까요? 스스로에게 관대해지는 것—즉, 호기심이 이끄는 대로 내버려 두고, 적어도 일시적으로는 "중요한" 문제에만 매달려야 한다는 머릿속의 작은 목소리를 차단하는 것입니다.

당신은 중요한 문제에 매달려야 하지만, 거의 모든 사람들이 무엇이 중요한지에 대해 너무 보수적입니다. 그리고 만약 당신 주변에 중요하지만 간과된 문제가 있다면, 그것은 아마 이미 당신의 잠재의식 레이더망에 있을 것입니다. 그러니 자신에게 물어보세요. 만약 당신이 "진지한" 일에서 잠시 벗어나 단지 정말 흥미롭기 때문에 무언가에 매달린다면, 무엇을 할 것인가? 그 대답은 아마 보이는 것보다 더 중요할 것입니다.

문제를 선택하는 데 있어서의 독창성은 그것을 해결하는 데 있어서의 독창성보다 훨씬 더 중요한 것 같습니다. 그것이 바로 완전히 새로운 분야를 발견하는 사람들을 구별하는 것입니다. 따라서 단지 초기 단계처럼 보일 수 있는 것—무엇을 할지 결정하는 것—이 어떤 의미에서는 게임 전체의 핵심입니다.

이것을 파악하는 사람은 거의 없습니다. 새로운 아이디어에 대한 가장 큰 오해 중 하나는 그것들의 구성에서 질문과 답의 비율에 관한 것입니다. 사람들은 큰 아이디어가 답이라고 생각하지만, 종종 진짜 통찰은 질문에 있었습니다.

우리가 질문을 과소평가하는 이유의 일부는 학교에서 사용되는 방식 때문입니다. 학교에서 그것들은 불안정한 입자처럼, 답을 얻기 직전에 잠시만 존재하는 경향이 있습니다. 하지만 정말 좋은 질문은 그 이상이 될 수 있습니다. 정말 좋은 질문은 부분적인 발견입니다. 새로운 종은 어떻게 발생하는가? 물체를 지구로 떨어지게 하는 힘은 행성을 궤도에 머물게 하는 힘과 같은가? 그런 질문을 던지는 것만으로도 당신은 이미 흥미진진하게 새로운 영역에 들어선 것입니다.

답이 없는 질문은 가지고 다니기에 불편한 것일 수 있습니다. 하지만 당신이 더 많이 가지고 있을수록, 해결책을 발견할 가능성—혹은 어쩌면 훨씬 더 흥미롭게도, 두 개의 답 없는 질문이 같다는 것을 발견할 가능성—이 더 커집니다.

때로는 오랫동안 질문을 가지고 다닙니다. 위대한 일은 종종 당신이 수년 전—심지어 어린 시절에—처음 발견하고 생각하기를 멈출 수 없었던 질문으로 돌아가는 데서 나옵니다. 사람들은 젊은 시절의 꿈을 살려두는 것의 중요성에 대해 많이 이야기하지만, 젊은 시절의 질문을 살려두는 것도 똑같이 중요합니다. [19]

[19] 당신이 젊었을 때 궁금해했던 질문들의 목록을 적어보는 것은 좋은 연습이 될 수 있습니다. 당신은 이제 그들 중 일부에 대해 무언가를 할 수 있는 위치에 있다는 것을 발견할지도 모릅니다.

이것은 실제 전문성이 대중적인 이미지와 가장 다른 지점 중 하나입니다. 대중적인 이미지에서, 전문가는 확신에 차 있습니다. 하지만 실제로는 당신이 더 많이 어리둥절할수록 더 좋습니다. 단, (a) 당신이 어리둥절해하는 것들이 중요하고, (b) 다른 누구도 그것들을 이해하지 못한다는 조건 하에서 말입니다.

새로운 아이디어가 발견되기 직전의 순간에 무슨 일이 일어나고 있는지 생각해보세요. 종종 충분한 전문 지식을 가진 누군가가 무언가에 대해 어리둥절해하고 있습니다. 이는 독창성이 부분적으로는 어리둥절함—혼란—으로 이루어져 있다는 것을 의미합니다! 당신은 세상이 퍼즐로 가득 차 있다는 사실에 충분히 편안해서 그것들을 기꺼이 볼 수 있어야 하지만, 그것들을 풀고 싶지 않을 정도로 편안해서는 안 됩니다. [20]

[20] 독창성과 불확실성 사이의 연결은 이상한 현상을 야기합니다. 관습적인 사고를 하는 사람들이 독립적인 사고를 하는 사람들보다 더 확신에 차 있기 때문에, 이것은 그들이 일반적으로 더 어리석음에도 불구하고 논쟁에서 우위를 차지하게 하는 경향이 있습니다.

답 없는 질문이 풍부하다는 것은 대단한 일입니다. 그리고 이것은 부자가 더 부유해지는 상황 중 하나입니다. 왜냐하면 새로운 질문을 얻는 가장 좋은 방법은 기존의 질문에 답하려고 노력하는 것이기 때문입니다. 질문은 답으로 이어질 뿐만 아니라, 더 많은 질문으로도 이어집니다.

최고의 질문은 답하는 과정에서 성장합니다. 당신은 현재의 패러다임에서 튀어나온 실 한 가닥을 발견하고 그것을 당겨보려고 하는데, 그것은 점점 더 길어집니다. 그러니 질문에 답하려고 시도하기 전에 그것이 명백히 크기를 요구하지 마세요. 당신은 거의 그것을 예측할 수 없습니다. 실을 발견하는 것조차 충분히 어려운데, 그것을 당겼을 때 얼마나 많이 풀릴지 예측하는 것은 말할 것도 없습니다.

가리지 않고 호기심을 갖는 것이 낫습니다—많은 실을 조금씩 당겨보고, 무슨 일이 일어나는지 보는 것입니다. 큰일은 작게 시작됩니다. 큰일들의 초기 버전은 종종 단지 실험, 혹은 사이드 프로젝트, 혹은 강연이었고, 그것이 더 큰 무언가로 성장했습니다. 그러니 많은 작은 것들을 시작하세요.

다작하는 것은 과소평가됩니다. 당신이 더 많은 다른 것들을 시도할수록, 새로운 무언가를 발견할 기회가 더 커집니다. 하지만, 많은 것을 시도하는 것은 효과가 없는 많은 것을 시도하는 것을 의미한다는 것을 이해하세요. 당신은 많은 나쁜 아이디어 없이 많은 좋은 아이디어를 가질 수 없습니다. [21]

[21] 라이너스 폴링의 "좋은 아이디어를 갖고 싶다면, 많은 아이디어를 가져야 한다"에서 파생되었습니다.

이전에 이루어진 모든 것을 먼저 연구하는 것으로 시작하는 것이 더 책임감 있게 들리겠지만, 당신은 무언가를 시도함으로써 더 빨리 배우고 더 재미있을 것입니다. 그리고 당신이 이전 작업을 볼 때 그것을 더 잘 이해하게 될 것입니다. 그러니 시작하는 쪽으로 기우세요. 시작이 작게 시작하는 것을 의미할 때 이것이 더 쉬운데, 이 두 아이디어는 퍼즐 조각처럼 서로 들어맞습니다.

작게 시작해서 위대한 일을 하는 데까지 어떻게 갈까요? 연이은 버전을 만드는 것입니다. 위대한 것들은 거의 항상 연이은 버전으로 만들어집니다. 당신은 작은 것으로 시작해서 그것을 진화시키고, 최종 버전은 당신이 계획할 수 있었던 어떤 것보다도 더 영리하고 더 야심 찹니다.

사람들을 위한 무언가를 만들 때 연이은 버전을 만드는 것이 특히 유용합니다—초기 버전을 빨리 그들 앞에 내놓고, 그들의 반응에 기반하여 그것을 진화시키는 것입니다.

가능한 한 가장 간단한 것으로 시작해보세요. 놀랍게도 종종 그것이 통합니다. 그렇지 않다면, 이것은 적어도 당신을 시작하게 할 것입니다.

어떤 한 버전에 너무 많은 새로운 것을 억지로 집어넣으려고 하지 마세요. 첫 번째 버전에서 이렇게 하는 것에 대한 이름(출시하는 데 너무 오래 걸리는 것)과 두 번째 버전(두 번째 시스템 효과)에 대한 이름이 있지만, 이 둘은 모두 더 일반적인 원칙의 사례에 불과합니다.

새로운 프로젝트의 초기 버전은 때때로 장난감으로 치부될 것입니다. 사람들이 이렇게 할 때 그것은 좋은 징조입니다. 그것은 새로운 아이디어에 필요한 모든 것을 갖추었지만 규모만 부족하다는 것을 의미하며, 규모는 보통 따라오게 마련입니다. [22]

[22] 프로젝트를 "장난감"이라고 공격하는 것은 진술을 "부적절하다"고 공격하는 것과 유사합니다. 그것은 더 실질적인 비판이 통하지 않는다는 것을 의미합니다.

작은 것으로 시작해서 진화시키는 것의 대안은 당신이 무엇을 할지 미리 계획하는 것입니다. 그리고 계획은 보통 더 책임감 있는 선택처럼 보입니다. "우리는 x를 하고 그 다음 y를 하고 그 다음 z를 할 것이다"라고 말하는 것이 "우리는 x를 시도해보고 무슨 일이 일어나는지 볼 것이다"라고 말하는 것보다 더 체계적으로 들립니다. 그리고 그것은 더 체계적입니다. 단지 효과가 덜 좋을 뿐입니다.

계획 그 자체는 좋지 않습니다. 그것은 때때로 필요하지만, 필요악입니다—용서 없는 조건에 대한 대응입니다. 그것은 당신이 융통성 없는 매체로 작업하거나, 많은 사람들의 노력을 조율해야 하기 때문에 해야 하는 일입니다. 만약 당신이 프로젝트를 작게 유지하고 융통성 있는 매체를 사용한다면, 당신은 그렇게 많이 계획할 필요가 없고, 당신의 디자인은 대신 진화할 수 있습니다.

당신이 감당할 수 있는 만큼의 위험을 감수하세요. 효율적인 시장에서 위험은 보상에 비례하므로, 확실성을 찾지 말고, 기대 가치가 높은 베팅을 찾으세요. 만약 당신이 가끔 실패하지 않는다면, 당신은 아마 너무 보수적인 것입니다.

보수주의는 보통 나이 든 사람과 연관되지만, 이 실수를 저지르는 경향이 있는 것은 젊은이들입니다. 경험 부족은 그들을 위험을 두려워하게 만들지만, 당신이 가장 많은 것을 감당할 수 있을 때는 바로 젊을 때입니다.

실패한 프로젝트조차도 가치가 있을 수 있습니다. 그것에 매달리는 과정에서, 당신은 다른 소수가 본 영토를 가로질렀을 것이고, 다른 소수가 던진 질문들을 마주했을 것입니다. 그리고 약간 너무 어려운 일을 하려고 노력하면서 마주치는 질문들보다 더 좋은 질문의 원천은 아마 없을 것입니다.

젊음의 이점을 가졌을 때는 그것을 사용하고, 나이의 이점을 갖게 되면 그것들을 사용하세요. 젊음의 이점은 에너지, 시간, 낙관주의, 그리고 자유입니다. 나이의 이점은 지식, 효율성, 돈, 그리고 권력입니다. 노력하면 젊을 때 후자 중 일부를 얻을 수 있고, 늙어서도 전자 중 일부를 유지할 수 있습니다.

나이 든 사람들은 또한 자신이 어떤 이점을 가졌는지 안다는 이점이 있습니다. 젊은이들은 종종 그것을 깨닫지 못하고 가지고 있습니다. 가장 큰 것은 아마 시간일 것입니다. 젊은이들은 자신이 시간 면에서 얼마나 부유한지 전혀 모릅니다. 이 시간을 이점으로 바꾸는 가장 좋은 방법은 그것을 약간 하찮은 방식으로 사용하는 것입니다. 단지 호기심 때문에 알 필요 없는 것에 대해 배우거나, 단지 멋질 것이기 때문에 무언가를 만들어보거나, 무언가에 기이할 정도로 능숙해지는 것입니다.

그 "약간"은 중요한 한정어입니다. 젊을 때 시간을 아낌없이 쓰되, 단순히 낭비하지는 마세요. 시간 낭비일까 봐 걱정하는 일을 하는 것과 시간 낭비일 것이라고 확신하는 일을 하는 것 사이에는 큰 차이가 있습니다. 전자는 적어도 베팅이며, 아마 당신이 생각하는 것보다 더 나은 베팅일 것입니다. [23]

[23] 당신이 시간을 낭비하고 있는지 아닌지를 판단하는 한 가지 방법은 당신이 생산하고 있는지 소비하고 있는지 묻는 것입니다. 컴퓨터 게임을 만드는 것은 그것을 하는 것보다 시간 낭비일 가능성이 적고, 당신이 무언가를 창조하는 게임을 하는 것은 그렇지 않은 게임을 하는 것보다 시간 낭비일 가능성이 적습니다.

젊음, 또는 더 정확하게는 경험 부족의 가장 미묘한 이점은 당신이 모든 것을 새로운 눈으로 보고 있다는 것입니다. 당신의 뇌가 처음으로 아이디어를 받아들일 때, 때때로 그 둘은 완벽하게 들어맞지 않습니다. 보통 문제는 당신의 뇌에 있지만, 때로는 아이디어에 있습니다. 그것의 한 조각이 어색하게 튀어나와 당신이 그것에 대해 생각할 때 당신을 찌릅니다. 그 아이디어에 익숙한 사람들은 그것을 무시하는 법을 배웠지만, 당신은 그렇지 않을 기회가 있습니다. [24]

[24] 또 다른 관련된 이점은, 만약 당신이 아직 공개적으로 아무 말도 하지 않았다면, 당신의 이전 결론을 지지하는 증거에 편향되지 않을 것이라는 점입니다. 충분한 진실성을 가지고 있다면 당신은 이 점에 있어서 영원한 젊음을 성취할 수 있겠지만, 성공하는 사람은 거의 없습니다. 대부분의 사람들에게, 이전에 발표된 의견을 갖는 것은 이념과 유사한 효과를 가집니다. 단지 양이 1일 뿐입니다.

따라서 무언가에 대해 처음 배울 때, 잘못되었거나 빠진 것처럼 보이는 것들에 주의를 기울이세요. 당신은 그것들을 무시하고 싶은 유혹을 받을 것입니다. 왜냐하면 99%의 확률로 문제는 당신에게 있기 때문입니다. 그리고 당신은 계속 진행하기 위해 일시적으로 당신의 의구심을 제쳐두어야 할 수도 있습니다. 하지만 그것들을 잊지 마세요. 그 주제에 대해 더 깊이 들어갔을 때, 돌아와서 그것들이 여전히 거기에 있는지 확인하세요. 만약 그것들이 당신의 현재 지식에 비추어 여전히 유효하다면, 그것들은 아마 발견되지 않은 아이디어를 나타낼 것입니다.

당신이 경험으로부터 얻는 가장 가치 있는 종류의 지식 중 하나는 당신이 무엇에 대해 걱정할 필요가 없는지 아는 것입니다. 젊은이들은 중요할 수 있는 모든 것을 알지만, 그 상대적 중요성은 모릅니다. 그래서 그들은 모든 것에 대해 동등하게 걱정하지만, 실제로는 몇 가지에 대해 훨씬 더 많이 걱정하고 나머지에 대해서는 거의 걱정하지 않아야 합니다.

하지만 당신이 모르는 것은 경험 부족 문제의 절반에 불과합니다. 나머지 절반은 당신이 알고 있지만 사실이 아닌 것들입니다. 당신은 머릿속에 헛소리—당신이 습득한 나쁜 습관들과 당신이 배운 거짓된 것들—로 가득 찬 채 성인이 되고, 당신이 하고 싶은 종류의 일에 방해가 되는 헛소리만이라도 치우기 전까지는 위대한 일을 할 수 없을 것입니다.

당신 머릿속에 남겨진 헛소리의 상당 부분은 학교에 의해 남겨진 것입니다. 우리는 학교에 너무 익숙해서 무의식적으로 학교에 가는 것을 배우는 것과 동일시하지만, 사실 학교는 학습과 사고에 대한 우리의 아이디어를 왜곡하는 온갖 종류의 이상한 특성들을 가지고 있습니다.

예를 들어, 학교는 수동성을 유발합니다. 당신이 어렸을 때부터, 교실 앞에는 권위자가 서서 여러분 모두에게 무엇을 배워야 하는지 말해주고, 그런 다음 당신이 그렇게 했는지 측정했습니다. 하지만 수업도 시험도 학습에 본질적인 것이 아닙니다. 그것들은 단지 학교가 보통 설계되는 방식의 인공물일 뿐입니다.

이 수동성을 빨리 극복할수록 더 좋습니다. 만약 당신이 아직 학교에 있다면, 당신의 교육을 당신의 프로젝트로, 당신의 교사들을 당신을 위해 일하는 사람으로 생각해보세요. 그 반대가 아니라요. 그것은 무리한 생각처럼 보일 수 있지만, 단지 이상한 사고 실험이 아닙니다. 그것은 경제적으로 진실이며, 최상의 경우 지적으로도 진실입니다. 최고의 교사들은 당신의 상사가 되기를 원하지 않습니다. 그들은 당신이 그들에 의해 자료를 통해 끌려가는 대신, 그들을 조언의 원천으로 사용하여 앞서 나가는 것을 선호할 것입니다.

학교는 또한 당신에게 일이 어떤 것인지에 대한 오해를 심어줍니다. 학교에서는 당신에게 문제가 무엇인지 말해주고, 그것들은 거의 항상 당신이 지금까지 배운 것 이상을 사용하지 않고 풀 수 있습니다. 실생활에서는 당신이 문제가 무엇인지 알아내야 하고, 종종 그것들이 풀 수 있는지조차 모릅니다.

하지만 아마도 학교가 당신에게 하는 최악의 일은 시험의 허점을 파고들어 이기도록 훈련시키는 것입니다. 그렇게 해서는 위대한 일을 할 수 없습니다. 당신은 신을 속일 수 없습니다. 그러니 그런 종류의 지름길을 찾는 것을 멈추세요. 시스템을 이기는 방법은 다른 사람들이 간과한 문제와 해결책에 집중하는 것이지, 일 자체를 소홀히 하는 것이 아닙니다.

자신을 어떤 문지기가 "큰 기회"를 주는 것에 의존하는 존재로 생각하지 마세요. 비록 이것이 사실이라 할지라도, 그것을 얻는 가장 좋은 방법은 영향력 있는 사람들을 쫓는 것보다 좋은 일을 하는 데 집중하는 것입니다.

그리고 위원회의 거절을 마음에 담아두지 마세요. 입학 사정관들과 수상 위원회에 깊은 인상을 주는 자질들은 위대한 일을 하는 데 필요한 자질들과는 상당히 다릅니다. 선정 위원회의 결정은 그것들이 피드백 루프의 일부일 때만 의미가 있으며, 그런 경우는 거의 없습니다.

한 분야에 새로 온 사람들은 종종 기존 작업을 모방할 것입니다. 그것에 본질적으로 나쁜 것은 없습니다. 무언가가 어떻게 작동하는지 배우는 데 그것을 재현하려고 노력하는 것보다 더 좋은 방법은 없습니다. 또한 모방이 반드시 당신의 작업을 비독창적으로 만드는 것도 아닙니다. 독창성은 새로운 아이디어의 존재이지, 오래된 아이디어의 부재가 아닙니다.

모방에는 좋은 방법과 나쁜 방법이 있습니다. 만약 당신이 무언가를 모방할 것이라면, 몰래 하는 대신 공개적으로 하세요. 혹은 더 나쁘게는, 무의식적으로 하는 대신 말입니다. 이것이 바로 오랫동안 잘못 인용되어 온 "위대한 예술가는 훔친다"는 말이 의미하는 바입니다. 정말 위험한 종류의 모방, 모방에 나쁜 평판을 안겨주는 종류의 모방은, 그것을 깨닫지 못하고 행해지는 것입니다. 왜냐하면 당신은 다른 누군가가 놓은 선로 위를 달리는 기차에 불과하기 때문입니다. 하지만 다른 극단에서는, 모방은 종속이 아니라 우월함의 표시일 수 있습니다. [25]

[25] 1630년대 초, 다니엘 마이텐스는 헨리에타 마리아가 찰스 1세에게 월계관을 건네는 그림을 그렸습니다. 그 후 반 다이크는 자신이 얼마나 더 나은지를 보여주기 위해 자신의 버전을 그렸습니다.

많은 분야에서 당신의 초기 작업이 어떤 의미에서 다른 사람들의 작업에 기반하는 것은 거의 불가피합니다. 프로젝트는 거의 진공 상태에서 발생하지 않습니다. 그것들은 보통 이전 작업에 대한 반응입니다. 당신이 처음 시작할 때, 당신은 어떤 이전 작업도 가지고 있지 않습니다. 만약 당신이 무언가에 반응할 것이라면, 그것은 다른 누군가의 것이어야 합니다. 일단 당신이 자리를 잡으면, 당신은 당신 자신의 것에 반응할 수 있습니다. 하지만 전자는 파생적이라고 불리고 후자는 그렇지 않지만, 구조적으로 두 경우는 보이는 것보다 더 유사합니다.

이상하게도, 가장 참신한 아이디어들의 바로 그 참신함이 때때로 그것들을 실제보다 더 파생적인 것처럼 보이게 만듭니다. 새로운 발견들은 종종 처음에는 기존의 것들의 변형으로 인식되어야 합니다. 심지어 그것들의 발견자에 의해서도 말입니다. 왜냐하면 아직 그것들을 표현할 개념적 어휘가 없기 때문입니다.

하지만 모방에는 분명히 몇 가지 위험이 있습니다. 하나는 당신이 오래된 것들—그 당시에는 지식의 최전선에 있었지만 더 이상은 아닌 것들—을 모방하는 경향이 있다는 것입니다.

그리고 당신이 무언가를 모방할 때, 그것의 모든 특징을 모방하지 마세요. 어떤 것들은 당신이 그렇게 하면 당신을 우스꽝스럽게 만들 것입니다. 예를 들어, 당신이 18세라면 저명한 50세 교수의 태도를 모방하지 마세요. 혹은 수백 년 후의 르네상스 시의 관용구를 모방하지 마세요.

당신이 존경하는 것들의 특징 중 일부는 그것들이 그럼에도 불구하고 성공한 결점들입니다. 실제로, 모방하기 가장 쉬운 특징들이 결점일 가능성이 가장 높습니다.

이것은 행동에 있어서 특히 그렇습니다. 어떤 재능 있는 사람들은 개자식이고, 이것은 때때로 경험이 부족한 사람들에게 개자식이 되는 것이 재능 있는 것의 일부인 것처럼 보이게 만듭니다. 그렇지 않습니다. 재능이 있다는 것은 단지 그들이 그것을 모면하는 방법일 뿐입니다.

가장 강력한 종류의 모방 중 하나는 한 분야에서 다른 분야로 무언가를 모방하는 것입니다. 역사는 이런 종류의 우연한 발견들로 가득 차 있어서, 의도적으로 다른 종류의 일에 대해 배움으로써 우연에 손을 빌려주는 것이 아마 가치가 있을 것입니다. 당신이 그것들을 비유로 삼는다면 꽤 먼 분야에서 아이디어를 가져올 수 있습니다.

부정적인 예는 긍정적인 예만큼이나 영감을 줄 수 있습니다. 사실 당신은 때때로 잘된 것보다 잘못된 것에서 더 많은 것을 배울 수 있습니다. 때로는 필요한 것이 그것이 없을 때 비로소 분명해집니다.

만약 당신 분야의 최고의 사람들이 많이 한 곳에 모여 있다면, 잠시 방문하는 것이 보통 좋은 생각입니다. 그것은 당신의 야망을 높여줄 것이고, 또한 이 사람들이 인간이라는 것을 보여줌으로써 당신의 자신감을 높여줄 것입니다. [26]

[26] 저는 장소가 무엇인지에 대해 의도적으로 모호하게 표현하고 있습니다. 이 글을 쓰는 시점에서, 같은 물리적 장소에 있는 것은 복제하기 어려운 이점을 가지고 있지만, 그것은 변할 수 있습니다.

만약 당신이 진지하다면, 당신은 아마 기대했던 것보다 더 따뜻한 환영을 받을 것입니다. 무언가에 매우 능숙한 대부분의 사람들은 진정으로 관심 있는 누구와도 그것에 대해 이야기하는 것을 기뻐합니다. 만약 그들이 자신의 일에 정말 능숙하다면, 그들은 아마 덕후 같은 관심을 가지고 있을 것이고, 덕후들은 항상 자신의 취미에 대해 이야기하고 싶어 합니다.

하지만 정말로 뛰어난 사람들을 찾는 데는 노력이 필요할 수 있습니다. 위대한 일을 하는 것은 매우 큰 명성을 가지고 있어서, 어떤 곳, 특히 대학에서는, 모두가 그것에 종사하고 있다는 정중한 허구가 있습니다. 그리고 그것은 진실과는 거리가 멉니다. 대학 내의 사람들은 공개적으로 그렇게 말할 수 없지만, 다른 학과에서 이루어지는 작업의 질은 엄청나게 다릅니다. 어떤 학과는 위대한 일을 하는 사람들이 있고, 다른 학과는 과거에 있었고, 다른 학과는 결코 없었습니다.

최고의 동료를 찾으세요. 혼자서는 할 수 없는 프로젝트가 많이 있고, 비록 당신이 할 수 있는 프로젝트에 매달리고 있더라도, 당신을 격려하고 아이디어를 주고받을 다른 사람들이 있는 것이 좋습니다.

하지만 동료는 당신의 일에만 영향을 미치는 것이 아니라, 당신에게도 영향을 미칩니다. 그러니 당신이 닮고 싶은 사람들과 함께 일하세요. 왜냐하면 당신은 그렇게 될 것이기 때문입니다.

동료에 있어서는 양보다 질이 더 중요합니다. 꽤 괜찮은 사람들로 가득 찬 건물보다 한두 명의 훌륭한 동료를 갖는 것이 낫습니다. 사실 그것은 단지 더 나은 것이 아니라, 역사를 판단하건대, 필수적입니다. 위대한 일이 집단으로 발생하는 정도는 동료가 종종 위대한 일을 하는 것과 그렇지 않은 것의 차이를 만든다는 것을 시사합니다.

당신이 충분히 좋은 동료를 가졌는지 어떻게 알 수 있을까요? 제 경험상, 당신이 가졌을 때, 당신은 압니다. 이는 만약 당신이 확신하지 못한다면, 아마 그렇지 않다는 것을 의미합니다. 하지만 그것보다 더 구체적인 답을 주는 것이 가능할 수도 있습니다. 여기에 한 가지 시도가 있습니다. 충분히 좋은 동료는 놀라운 통찰을 제공합니다. 그들은 당신이 할 수 없는 것을 보고 할 수 있습니다. 따라서 이런 의미에서 당신을 긴장하게 할 만큼 충분히 좋은 소수의 동료가 있다면, 당신은 아마 문턱을 넘은 것입니다.

우리 대부분은 동료와 협력함으로써 이익을 얻을 수 있지만, 어떤 프로젝트는 더 큰 규모의 사람들을 필요로 하고, 그런 프로젝트를 시작하는 것은 모든 사람을 위한 것이 아닙니다. 만약 당신이 그런 프로젝트를 운영하고 싶다면, 당신은 관리자가 되어야 하고, 잘 관리하는 것은 다른 어떤 종류의 일처럼 소질과 관심을 필요로 합니다. 만약 당신이 그것들을 가지고 있지 않다면, 중간 길은 없습니다. 당신은 자신을 강요하여 관리를 제2외국어처럼 배우거나, 그런 프로젝트를 피해야 합니다. [27]

[27] 이것은 다른 사람들이 해야 할 일이 SETI@home이나 비트코인처럼 매우 제한적일 때는 거짓입니다. 노드에서 더 많은 행동의 자유를 가진 유사하게 제한된 프로토콜을 정의함으로써 그것이 거짓인 영역을 확장하는 것이 가능할 수 있습니다.

당신의 사기를 잘 관리하세요. 당신이 야심 찬 프로젝트에 매달릴 때 그것은 모든 것의 기초입니다. 당신은 그것을 살아있는 유기체처럼 양육하고 보호해야 합니다.

사기는 당신의 인생관에서 시작됩니다. 당신이 낙관주의자라면 위대한 일을 할 가능성이 더 높고, 당신 자신을 피해자라고 생각하는 것보다 운이 좋다고 생각한다면 더 그럴 가능성이 높습니다.

실제로, 일은 어느 정도 당신의 문제로부터 당신을 보호할 수 있습니다. 만약 당신이 순수한 일을 선택한다면, 그 어려움 자체가 일상생활의 어려움으로부터의 피난처가 될 것입니다. 만약 이것이 현실도피라면, 그것은 매우 생산적인 형태의 현실도피이며, 역사상 가장 위대한 정신들 중 일부가 사용했던 것입니다.

사기는 일을 통해 복리 효과를 냅니다. 높은 사기는 당신이 좋은 일을 하는 데 도움이 되고, 그것은 당신의 사기를 높여 더 좋은 일을 하는 데 도움이 됩니다. 하지만 이 순환은 반대 방향으로도 작동합니다. 만약 당신이 좋은 일을 하고 있지 않다면, 그것은 당신을 낙담시키고 더 일을 하기 어렵게 만들 수 있습니다. 이 순환이 올바른 방향으로 작동하는 것이 매우 중요하기 때문에, 당신이 막혔을 때 더 쉬운 일로 전환하는 것이 좋은 생각일 수 있습니다. 단지 무언가를 해내기 시작하기 위해서 말입니다.

야심 찬 사람들이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 좌절이 풍선이 터지는 것처럼 한꺼번에 그들의 사기를 파괴하도록 허용하는 것입니다. 당신은 좌절을 명시적으로 당신의 과정의 일부로 간주함으로써 이것에 대해 예방 접종을 할 수 있습니다. 어려운 문제를 해결하는 것은 항상 약간의 후퇴를 포함합니다.

위대한 일을 하는 것은 그 욕망을 뿌리 노드로 하는 깊이 우선 탐색입니다. 따라서 "처음에 성공하지 못하면, 계속 시도하고, 또 시도하라"는 말은 완전히 옳지 않습니다. 그것은 다음과 같아야 합니다. 처음에 성공하지 못하면, 다시 시도하거나, 후퇴한 다음 다시 시도하라.

"절대 포기하지 마라"도 완전히 옳지 않습니다. 분명히 중단하는 것이 올바른 선택일 때가 있습니다. 더 정확한 버전은 다음과 같을 것입니다. 절대 좌절이 당신을 필요 이상으로 후퇴하도록 패닉에 빠뜨리게 하지 마라. 따름정리: 절대 뿌리 노드를 포기하지 마라.

일이 힘든 것이 반드시 나쁜 징조는 아닙니다. 달리는 동안 숨이 차는 것이 나쁜 징조가 아닌 것처럼 말입니다. 그것은 당신이 얼마나 빨리 달리느냐에 달려 있습니다. 그러니 좋은 고통과 나쁜 고통을 구별하는 법을 배우세요. 좋은 고통은 노력의 징후이고, 나쁜 고통은 손상의 징후입니다.

청중은 사기의 중요한 구성 요소입니다. 만약 당신이 학자라면, 당신의 청중은 동료일 수 있습니다. 예술 분야에서는 전통적인 의미의 청중일 수 있습니다. 어느 쪽이든 클 필요는 없습니다. 청중의 가치는 그 크기에 따라 선형적으로 증가하지 않습니다. 이는 당신이 유명하다면 나쁜 소식이지만, 이제 막 시작하는 당신에게는 좋은 소식입니다. 왜냐하면 작지만 헌신적인 청중만으로도 당신을 지탱하기에 충분하다는 것을 의미하기 때문입니다. 소수의 사람들이 당신이 하는 일을 진정으로 사랑한다면, 그것으로 충분합니다.

가능한 한, 중개인이 당신과 당신의 청중 사이에 끼어들게 하지 마세요. 어떤 종류의 일에서는 이것이 불가피하지만, 그것을 벗어나는 것이 너무나 해방적이어서, 만약 그것이 당신을 직접 연결하게 해준다면 인접한 종류로 전환하는 것이 더 나을 수도 있습니다. [28]

[28] 따름정리: 사람들이 중개인을 우회하여 청중과 직접 소통할 수 있게 하는 무언가를 만드는 것은 아마 좋은 생각일 것입니다.

당신이 함께 시간을 보내는 사람들도 당신의 사기에 큰 영향을 미칠 것입니다. 당신은 어떤 사람들은 당신의 에너지를 증가시키고 다른 사람들은 감소시킨다는 것을 발견할 것이며, 누군가가 미치는 영향이 항상 당신이 예상하는 바는 아닙니다. 당신의 에너지를 증가시키는 사람들을 찾고 감소시키는 사람들을 피하세요. 물론 당신이 돌봐야 할 누군가가 있다면, 그것이 우선입니다.

당신이 일해야 한다는 것을 이해하지 못하거나, 당신의 일을 당신의 관심에 대한 경쟁으로 보는 사람과 결혼하지 마세요. 만약 당신이 야심 차다면, 당신은 일해야 합니다. 그것은 거의 의학적 상태와 같습니다. 따라서 당신이 일하는 것을 허락하지 않는 사람은 당신을 이해하지 못하거나, 이해하면서도 신경 쓰지 않는 것입니다.

궁극적으로 사기는 신체적인 것입니다. 당신은 당신의 몸으로 생각하므로, 그것을 돌보는 것이 중요합니다. 그것은 규칙적으로 운동하고, 잘 먹고 잘 자고, 더 위험한 종류의 약물을 피하는 것을 의미합니다. 달리기와 걷기는 생각하기에 좋기 때문에 특히 좋은 형태의 운동입니다. [29]

[29] 항상 같은 길을 걷거나 달리는 것이 도움이 될 수 있습니다. 왜냐하면 그것이 생각을 위한 주의력을 자유롭게 하기 때문입니다. 저에게는 그렇게 느껴지며, 그것에 대한 약간의 역사적 증거가 있습니다.

위대한 일을 하는 사람들이 반드시 다른 모든 사람들보다 더 행복한 것은 아니지만, 그들은 그렇지 않았다면 행복했을 것보다 더 행복합니다. 사실, 만약 당신이 똑똑하고 야심 차다면, 생산적이지 않은 것은 위험합니다. 똑똑하고 야심 차지만 많은 것을 성취하지 못하는 사람들은 비통해지는 경향이 있습니다.

다른 사람들에게 깊은 인상을 주고 싶어 하는 것은 괜찮지만, 올바른 사람들을 선택하세요. 당신이 존경하는 사람들의 의견은 신호입니다. 당신이 존경할 수도 있고 아닐 수도 있는 훨씬 더 큰 집단의 의견인 명성은, 단지 소음을 더할 뿐입니다.

한 종류의 일의 명성은 기껏해야 후행 지표이거나 때로는 완전히 잘못된 것입니다. 만약 당신이 어떤 일이든 충분히 잘한다면, 당신은 그것을 명성 있게 만들 것입니다. 따라서 한 종류의 일에 대해 물어야 할 질문은 그것이 얼마나 많은 명성을 가지고 있느냐가 아니라, 얼마나 잘 될 수 있느냐입니다.

경쟁은 효과적인 동기 부여가 될 수 있지만, 그것이 당신을 위해 문제를 선택하게 하지 마세요. 다른 사람들이 쫓고 있다는 이유만으로 무언가를 쫓는 데 휘말리지 마세요. 사실, 경쟁자들이 당신에게 더 열심히 일하는 것보다 훨씬 더 구체적인 무언가를 하도록 만들지 마세요.

호기심은 최고의 안내자입니다. 당신의 호기심은 결코 거짓말을 하지 않으며, 무엇이 주목할 가치가 있는지에 대해 당신보다 더 많이 압니다.

그 단어가 얼마나 자주 나왔는지 주목하세요. 만약 당신이 신탁에게 위대한 일을 하는 비결을 묻고 신탁이 한 단어로 대답한다면, 저는 "호기심"에 걸겠습니다.

그것이 직접적인 조언으로 번역되지는 않습니다. 단지 호기심이 있는 것만으로는 충분하지 않고, 어쨌든 호기심을 명령할 수는 없습니다. 하지만 당신은 그것을 키우고 그것이 당신을 이끌게 할 수 있습니다.

호기심은 위대한 일을 하는 네 단계 모두의 열쇠입니다. 그것이 당신을 위해 분야를 선택해 줄 것이고, 당신을 최전선으로 데려갈 것이고, 그 안의 틈을 발견하게 할 것이고, 그것들을 탐험하도록 당신을 이끌 것입니다. 전체 과정은 호기심과의 일종의 춤입니다.

믿기지 않겠지만, 저는 이 에세이를 가능한 한 짧게 만들려고 노력했습니다. 하지만 그 길이는 적어도 그것이 필터 역할을 한다는 것을 의미합니다. 만약 당신이 여기까지 읽었다면, 당신은 위대한 일을 하는 데 관심이 있는 것이 틀림없습니다. 그렇다면 당신은 이미 당신이 깨달을 수 있는 것보다 더 멀리 나아간 것입니다. 왜냐하면 원하고자 하는 사람들의 집합은 작기 때문입니다.

위대한 일을 하는 데 필요한 '요소(factor)'는 문자 그대로 수학적인 의미의 인수(factor)이며, 그것들은 능력, 관심, 노력, 그리고 운입니다. 운은 정의상 당신이 어떻게 할 수 없는 것이므로, 우리는 그것을 무시할 수 있습니다. 그리고 만약 당신이 정말로 위대한 일을 하고 싶다면, 노력은 당연하다고 가정할 수 있습니다. 따라서 문제는 능력과 관심으로 요약됩니다. 당신의 능력과 관심이 결합하여 새로운 아이디어의 폭발을 낳을 수 있는 종류의 일을 찾을 수 있을까요?

여기에는 낙관할 근거가 있습니다. 위대한 일을 하는 데는 너무나 많은 다른 방법들이 있고, 아직 발견되지 않은 방법들은 훨씬 더 많습니다. 그 모든 다른 종류의 일들 중에서, 당신에게 가장 적합한 것은 아마도 꽤 가까운 짝일 것입니다. 아마도 우스꽝스러울 정도로 가까운 짝일 것입니다. 그것을 찾는 것, 그리고 당신의 능력과 관심이 당신을 얼마나 멀리 데려갈 수 있는지의 문제일 뿐입니다. 그리고 당신은 시도함으로써만 그것에 답할 수 있습니다.

실제로 하는 것보다 훨씬 더 많은 사람들이 위대한 일을 하려고 시도할 수 있습니다. 그들을 가로막는 것은 겸손과 두려움의 조합입니다. 뉴턴이나 셰익스피어가 되려고 노력하는 것은 주제넘어 보입니다. 그것은 또한 어려워 보입니다. 분명히 그런 것을 시도하면 실패할 것입니다. 아마 그 계산은 거의 명시적이지 않을 것입니다. 위대한 일을 하지 않기로 의식적으로 결정하는 사람은 거의 없습니다. 하지만 그것이 잠재의식 속에서 일어나고 있는 일입니다. 그들은 그 질문을 피합니다.

그래서 저는 당신에게 교활한 속임수를 하나 쓰겠습니다. 당신은 위대한 일을 하고 싶습니까, 아닙니까? 이제 당신은 의식적으로 결정해야 합니다. 미안하지만 어쩔 수 없네요. 일반 대중에게는 그렇게 하지 않았을 것입니다. 하지만 우리는 이미 당신이 관심 있다는 것을 알고 있습니다.

주제넘다고 걱정하지 마세요. 당신은 아무에게도 말할 필요가 없습니다. 그리고 만약 너무 어려워서 실패한다면, 그래서 뭐 어떻습니까? 많은 사람들이 그것보다 더 나쁜 문제들을 가지고 있습니다. 사실 그것이 당신이 가진 최악의 문제라면 당신은 운이 좋은 것입니다.

네, 당신은 열심히 일해야 할 것입니다. 하지만 다시 말하지만, 많은 사람들이 열심히 일해야 합니다. 그리고 만약 당신이 매우 흥미롭다고 느끼는 무언가에 매달리고 있다면, 올바른 길에 있다면 필연적으로 그럴 것인데, 그 일은 아마 당신 동료들의 많은 일보다 덜 부담스럽게 느껴질 것입니다.

발견은 저 밖에, 이루어지기만을 기다리고 있습니다. 당신이라고 못할 이유가 있나요?

초안을 읽고 제안을 해준 트레버 블랙웰, 대니얼 개클, 팸 그레이엄, 톰 하워드, 패트릭 쉬, 스티브 허프먼, 제시카 리빙스턴, 헨리 로이드-베이커, 밥 멧칼프, 벤 밀러, 로버트 모리스, 마이클 닐슨, 코트니 핍킨, 요리스 포르트, 미케 로스, 라자트 수리, 하즈 태거, 개리 탠, 그리고 제 작은 아들에게 감사합니다.

번역 - WPA Archive - https://wpa-archive.tistory.com/

원본 - https://www.paulgraham.com/greatwork.html

How to Do Great Work

July 2023If you collected lists of techniques for doing great work in a lot of different fields, what would the intersection look like? I decided to find out by making it.Partly my goal was to create a guide that could be used by someone working in any fie

www.paulgraham.com

반박하는 법 - Paul Graham - How to Disagree - 폴 그레이엄 (한국어)

WPA 아카이브 - WPA Archive — Thu, 4 Sep 2025 13:25:36 +0900

원본 - 폴 그레이엄 - https://paulgraham.com/disagree.html

How to Disagree - Paul Graham

반박하는 법

2008년 3월

웹은 글쓰기를 대화로 바꾸고 있습니다. 20년 전에는 작가가 글을 쓰고 독자가 읽었습니다. 웹은 독자들이 응답할 수 있게 해 주었고, 댓글이나 포럼, 자신의 블로그 게시물을 통해 점점 더 많은 독자들이 그렇게 하고 있습니다.

무언가에 응답하는 많은 사람들은 그 내용에 동의하지 않습니다. 이는 예상할 수 있는 일입니다. 동의하는 것은 반대하는 것보다 사람들에게 덜 동기를 부여하는 경향이 있습니다. 그리고 동의할 때는 할 말도 더 적습니다. 작가가 한 말에 대해 부연 설명을 할 수는 있겠지만, 작가는 아마도 가장 흥미로운 함의들은 이미 탐구했을 것입니다. 반대할 때 당신은 작가가 탐색하지 않았을지도 모르는 영역으로 들어서게 됩니다.

그 결과, 특히 단어 수로 측정했을 때, 반대 의견이 훨씬 더 많아지고 있습니다. 이것이 사람들이 더 화를 많이 내고 있다는 의미는 아닙니다. 우리가 소통하는 방식의 구조적 변화만으로도 이 현상을 충분히 설명할 수 있습니다. 하지만 반대 의견의 증가를 이끄는 것이 분노는 아닐지라도, 그 증가가 사람들을 더 화나게 만들 위험은 있습니다. 특히 얼굴을 마주하고는 절대 하지 못할 말을 쉽게 할 수 있는 온라인에서는 더욱 그렇습니다.

우리 모두가 더 많이 반대하게 될 것이라면, 우리는 그것을 잘 해내도록 주의를 기울여야 합니다. 잘 반대한다는 것은 무엇을 의미할까요? 대부분의 독자들은 단순한 욕설과 신중하게 논증된 반박의 차이를 구별할 수 있지만, 그 중간 단계들에 이름을 붙여보면 도움이 될 것이라 생각합니다. 그래서 여기에 반박의 위계를 한번 시도해 봅니다.

DH0. 욕설 (Name-calling)

이것은 가장 낮은 단계의 반박이며, 아마도 가장 흔한 형태일 것입니다. 우리 모두 이런 댓글을 본 적이 있습니다:

이 병신아!!!!!!!

하지만 더 조리 있게 표현된 욕설도 무게감이 없기는 마찬가지라는 점을 깨닫는 것이 중요합니다. 다음과 같은 댓글은

이 글쓴이는 잘난 체하는 딜레탕트다.

사실상 "이 병신아"의 현학적인 버전에 불과합니다.

DH1. 인신공격 (Ad Hominem)

인신공격은 단순한 욕설만큼 약하지는 않습니다. 실제 어느 정도 무게를 가질 수도 있습니다. 예를 들어, 어떤 상원의원이 상원의원의 급여를 인상해야 한다는 기사를 썼다면, 이렇게 응수할 수 있습니다:

저 사람이 저런 말을 하는 건 당연하다. 그는 상원의원이니까.

이것이 작가의 주장을 논파하지는 못하지만, 적어도 그 사안과 관련이 있을 수는 있습니다. 하지만 이것은 여전히 매우 약한 형태의 반박입니다. 만약 그 상원의원의 주장에 잘못된 점이 있다면, 그것이 무엇인지 말해야 합니다. 만약 잘못된 점이 없다면, 그가 상원의원이라는 사실이 무슨 차이를 만듭니까?

작가가 어떤 주제에 대해 글을 쓸 권위가 부족하다고 말하는 것은 인신공격의 한 변종이며, 특히 쓸모없는 종류입니다. 왜냐하면 좋은 아이디어는 종종 외부인에게서 나오기 때문입니다. 중요한 질문은 작가가 옳은지 그른지입니다. 만약 그의 권위 부족이 실수를 유발했다면, 그 실수들을 지적하십시오. 그렇지 않았다면, 그것은 문제가 되지 않습니다.

DH2. 어조에 대한 반응 (Responding to Tone)

다음 단계로 올라가면 작가가 아닌 글에 대한 반응을 보기 시작합니다. 이 중 가장 낮은 형태는 작가의 어조에 반대하는 것입니다. 예를 들면 이렇습니다.

필자가 지적 설계를 그런 경솔한 태도로 일축해버리다니 믿을 수가 없다.

작가를 공격하는 것보다는 낫지만, 이것은 여전히 약한 형태의 반박입니다. 작가의 어조가 어떤지보다 그가 틀렸는지 맞았는지가 훨씬 더 중요합니다. 특히 어조는 판단하기가 매우 어렵기 때문입니다. 어떤 주제에 대해 불만을 품고 있는 사람은 다른 독자들에게는 중립적으로 보였던 어조에 불쾌감을 느낄 수도 있습니다.

따라서 어떤 것에 대해 할 수 있는 최악의 말이 고작 그 어조를 비판하는 것이라면, 당신은 별말을 하고 있지 않은 것입니다. 작가의 태도가 경박하지만 내용은 옳은가요? 그렇다면 진지하지만 틀린 것보다 낫습니다. 그리고 작가가 어딘가 틀렸다면, 어디가 틀렸는지 말하십시오.

DH3. 반대 (Contradiction)

이 단계에서 우리는 마침내 어떻게 또는 누가 말했는지가 아니라, 말한 내용 자체에 대한 반응에 도달합니다. 주장에 대한 가장 낮은 형태의 반응은 거의 또는 전혀 뒷받침하는 증거 없이 반대 주장만 하는 것입니다.

이것은 종종 DH2 수준의 진술과 결합됩니다.

필자가 지적 설계를 그런 경솔한 태도로 일축해버리다니 믿을 수가 없다. 지적 설계는 정당한 과학 이론이다.

반대는 때로 무게를 가질 수 있습니다. 때로는 반대 주장이 명시적으로 진술된 것을 보는 것만으로도 그것이 옳다는 것을 알기에 충분할 때가 있습니다. 하지만 보통은 증거가 도움이 될 것입니다.

DH4. 반론 (Counterargument)

4단계에서 우리는 설득력 있는 반박의 첫 번째 형태인 반론에 도달합니다. 이 단계까지의 형태들은 아무것도 증명하지 못하는 것으로 무시될 수 있습니다. 반론은 무언가를 증명할 수도 있습니다. 문제는, 그것이 정확히 무엇을 증명하는지 말하기 어렵다는 것입니다.

반론은 반대에 추론 및/또는 증거를 더한 것입니다. 원래의 주장을 정면으로 겨냥했을 때, 그것은 설득력이 있을 수 있습니다. 하지만 불행히도 반론이 약간 다른 것을 겨냥하는 경우가 흔합니다. 무언가에 대해 열정적으로 논쟁하는 두 사람은 실제로는 두 가지 다른 것에 대해 논쟁하고 있는 경우가 아주 많습니다. 때로는 서로 동의하면서도, 다툼에 너무 몰두한 나머지 그것을 깨닫지 못하기도 합니다.

원래 작가가 말한 것과 약간 다른 것에 대해 반론하는 데에는 정당한 이유가 있을 수 있습니다. 당신이 보기에 그가 문제의 핵심을 놓쳤다고 느낄 때입니다. 하지만 그럴 때는, 당신이 그렇게 하고 있다는 것을 명시적으로 말해야 합니다.

DH5. 논박 (Refutation)

가장 설득력 있는 반박의 형태는 논박입니다. 이것은 가장 많은 노력이 필요하기 때문에 가장 드물기도 합니다. 실제로, 반박의 위계는 일종의 피라미드를 형성하는데, 위로 올라갈수록 그 사례를 찾기가 더 어려워진다는 의미입니다.

누군가를 논박하려면 아마도 그를 인용해야 할 것입니다. 당신은 당신이 동의하지 않는 글에서 실수했다고 생각되는 "결정적 증거(smoking gun)"가 되는 구절을 찾아내야 하고, 그런 다음 왜 그것이 잘못되었는지 설명해야 합니다. 만약 반대할 실제 인용문을 찾을 수 없다면, 당신은 아마 허수아비를 때리고 있는 것일지도 모릅니다.

논박은 일반적으로 인용을 수반하지만, 인용이 반드시 논박을 의미하는 것은 아닙니다. 어떤 작가들은 정당한 논박의 외양을 주기 위해 동의하지 않는 내용의 일부를 인용한 다음, DH3이나 심지어 DH0 수준의 낮은 반응으로 이어가기도 합니다.

DH6. 핵심 논점 논박하기 (Refuting the Central Point)

논박의 힘은 당신이 무엇을 논박하는지에 달려 있습니다. 가장 강력한 형태의 반박은 상대방의 핵심 논점을 논박하는 것입니다.

DH5처럼 높은 단계에서도 우리는 때때로 의도적인 부정직함을 봅니다. 누군가 주장의 사소한 부분들을 골라내 그것들을 논박할 때처럼 말입니다. 때로는 이런 행위가 이루어지는 정신은 실제 논박이라기보다는 더 정교한 형태의 인신공격에 가깝습니다. 예를 들어, 누군가의 문법을 교정하거나, 이름이나 숫자의 사소한 실수를 계속 물고 늘어지는 것입니다. 상대방의 주장이 실제로 그런 것들에 의존하지 않는 한, 그것들을 교정하는 유일한 목적은 상대방의 신용을 떨어뜨리는 것뿐입니다.

무언가를 진정으로 논박하려면 그것의 핵심 논점, 혹은 적어도 그중 하나를 논박해야 합니다. 그리고 그것은 핵심 논점이 무엇인지에 대해 명시적으로 전념해야 한다는 것을 의미합니다. 따라서 진정으로 효과적인 논박은 다음과 같은 형태를 띨 것입니다.

글쓴이의 핵심 주장은 x인 것 같다. 그는 이렇게 말한다: <인용문> 하지만 이는 다음과 같은 이유로 틀렸다...

당신이 틀렸다고 지적하는 인용문이 반드시 글쓴이의 핵심 주장을 실제로 진술한 부분일 필요는 없습니다. 그것이 의존하는 무언가를 논박하는 것만으로도 충분합니다.

이것이 의미하는 것

이제 우리는 반박의 형태를 분류하는 방법을 갖게 되었습니다. 이것이 무슨 소용이 있을까요? 반박의 위계가 우리에게 주지 못하는 한 가지는 승자를 가리는 방법입니다. DH 단계는 단지 진술의 형태를 묘사할 뿐, 그것이 옳은지 여부를 말해주지는 않습니다. DH6 수준의 응답도 완전히 틀릴 수 있습니다.

하지만 DH 단계가 답변의 설득력에 대한 하한선을 설정해주지는 않지만, 상한선은 설정해줍니다. DH6 수준의 응답은 설득력이 없을 수도 있지만, DH2나 그 이하 수준의 응답은 항상 설득력이 없습니다.

반박의 형태를 분류하는 것의 가장 명백한 이점은 사람들이 읽는 것을 평가하는 데 도움이 된다는 것입니다. 특히, 지적으로 부정직한 주장들을 꿰뚫어 보는 데 도움이 될 것입니다. 달변가인 연설가나 작가는 단지 힘 있는 단어들을 사용함으로써 상대를 제압했다는 인상을 줄 수 있습니다. 사실 그것이 아마도 선동가의 결정적인 특징일 것입니다. 반박의 여러 형태에 이름을 붙임으로써, 우리는 비판적인 독자들에게 그런 풍선을 터뜨릴 핀을 쥐여주는 셈입니다.

이러한 명칭들은 작가들에게도 도움이 될 수 있습니다. 대부분의 지적 부정직함은 의도적이지 않습니다. 자신이 동의하지 않는 무언가의 어조에 반대하며 논쟁하는 사람은 자신이 정말로 무언가 의미 있는 말을 하고 있다고 믿을지도 모릅니다. 한발 물러서서 반박의 위계에서 자신의 현재 위치를 바라보는 것은 그가 반론이나 논박으로 올라가도록 영감을 줄 수 있습니다.

하지만 잘 반박하는 것의 가장 큰 이점은 단지 대화를 더 낫게 만드는 것뿐만 아니라, 대화를 하는 사람들을 더 행복하게 만든다는 것입니다. 대화를 연구해보면, DH6보다 DH1 수준에서 훨씬 더 많은 비열함을 발견하게 됩니다. 당신이 내세울 진짜 주장이 있을 때는 비열해질 필요가 없습니다. 사실, 당신은 비열해지고 싶지 않을 것입니다. 만약 당신에게 할 말이 정말 있다면, 비열해지는 것은 방해만 될 뿐입니다.

반박의 위계를 올라가는 것이 사람들을 덜 비열하게 만든다면, 그것은 대부분의 사람들을 더 행복하게 만들 것입니다. 대부분의 사람들은 비열해지는 것을 진정으로 즐기지 않습니다. 그들은 어쩔 수 없이 그렇게 할 뿐입니다.

이 초안을 읽어준 트레버 블랙웰과 제시카 리빙스턴에게 감사합니다.

번역 - WPA Archive - https://wpa-archive.tistory.com/

원본 - https://paulgraham.com/disagree.html

How to Disagree

March 2008The web is turning writing into a conversation. Twenty years ago, writers wrote and readers read. The web lets readers respond, and increasingly they do—in comment threads, on forums, and in their own blog posts.Many who respond to something di

paulgraham.com

스타트업 플레이북 - Sam Altman (초보 창업자를 위한 스타트업 가이드) (한국어) - Startup Playbook - 샘 올트먼

WPA 아카이브 - WPA Archive — Thu, 4 Sep 2025 12:21:13 +0900

Startup Playbook - Sam Altman

원본: https://playbook.samaltman.com

글: 샘 올트먼 (Sam Altman) - 일러스트: 그레고리 코버거(Gregory Koberger)

저희는 스타트업에게 조언하는 데 많은 시간을 씁니다. 일대일 조언이 언제나 중요하겠지만, 저희는 Y Combinator(YC)와 YC 펠로우십 회사들에게 제공할 수 있는 플레이북 형태로 이 조언들 중 가장 보편적으로 적용 가능한 부분들을 추출해낸다면, YC를 확장하는 데 도움이 될 것이라 생각했습니다.

그러다 문득, 이 플레이북을 모든 사람에게 공개해야겠다고 생각했습니다.

이 플레이북은 스타트업의 세계에 처음 입문하는 분들을 위한 것입니다. YC 파트너들이 쓴 글을 많이 읽어본 분들에게는 대부분 새로운 내용이 아닐 것입니다. 이 글의 목표는 그 모든 내용을 한곳에 모으는 것입니다.

추후 스타트업을 확장하는 방법에 대한 2부가 나올 수도 있습니다. 이 글은 주로 스타트업을 시작하는 방법에 대해 다룹니다.

파트 I: 아이디어
파트 II: 훌륭한 팀
파트 III: 훌륭한 제품
파트 IV: 훌륭한 실행력
마무리 생각

스타트업으로서 당신의 목표는 사용자들이 사랑하는 무언가를 만드는 것입니다. 그것을 해낸다면, 그 다음에는 훨씬 더 많은 사용자를 확보할 방법을 찾아야 합니다. 하지만 이 첫 번째 부분이 매우 중요합니다. 오늘날 정말 성공한 회사들을 생각해보세요. 그들은 모두 초기 사용자들이 너무나 사랑한 나머지 다른 사람들에게 이야기하고 싶어 했던 제품으로 시작했습니다. 만약 당신이 이것을 해내지 못하면, 실패할 것입니다. 사용자들이 당신의 제품을 사랑하지 않는데 사랑한다고 스스로를 속인다면, 당신은 여전히 실패할 것입니다.

스타트업의 무덤은 이 단계를 건너뛸 수 있다고 생각했던 사람들로 가득합니다.

다수의 사용자가 좋아하는 제품을 만드는 것보다, 소수의 사용자가 사랑하는 제품을 먼저 만드는 것이 훨씬 낫습니다. 긍정적인 감정의 총량은 같을지라도, '좋아함'을 '사랑함'으로 바꾸는 것보다 더 많은 사용자를 얻는 것이 훨씬 쉽습니다.

스타트업 창업을 선택하는 것에 대한 경고 한마디: 정말 끔찍합니다! YC 창업자들로부터 가장 꾸준히 듣는 피드백 중 하나는, 스타트업에 수반되는 일과 강도에 대한 기준이 없었기 때문에 상상했던 것보다 훨씬 더 힘들다는 것입니다. 로켓처럼 성장하는 초기 단계 스타트업에 합류하는 것이 보통은 재정적으로 훨씬 더 나은 선택입니다.

반면에, 스타트업을 시작하는 것은 사실 당신의 커리어에 그다지 위험하지 않습니다. 만약 당신이 기술에 정말 능숙하다면, 실패하더라도 일자리는 있을 것입니다. 대부분의 사람들은 위험을 평가하는 데 매우 서툽니다. 저는 개인적으로, 당신이 정말 열정을 가진 아이디어나 프로젝트가 있는데도 안전하고, 쉽고, 성취감 없는 직장에서 일하는 것이 더 위험한 선택이라고 생각합니다.

성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 다음이 필요합니다: 훌륭한 아이디어(훌륭한 시장 포함), 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 훌륭한 실행력.

파트 I

아이디어

저희가 YC 회사들에게 가장 먼저 묻는 것 중 하나는 무엇을, 왜 만드는지입니다.

저희는 여기서 명확하고 간결한 답변을 찾습니다. 이는 창업자로서 당신을 평가하고 아이디어 자체를 평가하기 위함입니다. 창업자로서 명확하게 생각하고 소통하는 능력은 중요합니다. 채용, 자금 조달, 영업 등 모든 면에서 필요하기 때문입니다. 아이디어는 퍼져나가기 위해 명확해야 하며, 복잡한 아이디어는 거의 항상 혼란스러운 생각이거나 지어낸 문제라는 신호입니다. 아이디어가 처음 들었을 때 최소한 몇몇 사람이라도 정말로 흥분시키지 못한다면, 그것은 좋지 않은 신호입니다.

저희가 묻는 또 다른 것은 누가 이 제품을 절실히 필요로 하는가입니다.

가장 좋은 경우는 당신 자신이 타겟 사용자일 때입니다. 두 번째로 좋은 경우는 당신이 타겟 사용자를 매우 잘 이해하고 있을 때입니다.

만약 회사에 이미 사용자가 있다면, 저희는 사용자가 몇 명인지, 그리고 그 수가 얼마나 빠르게 증가하고 있는지 묻습니다. 왜 더 빨리 성장하지 않는지 파악하려 하고, 특히 사용자들이 정말로 제품을 사랑하는지 알아내려고 노력합니다. 보통 이는 사용자들이 회사로부터 별다른 유도 없이 친구들에게 제품을 사용하라고 추천하는 것을 의미합니다. 또한 회사가 수익을 내고 있는지, 그렇지 않다면 왜 그런지 묻습니다.

아직 사용자가 없는 회사라면, 저희는 가설을 테스트하기 위해 가장 먼저 만들어야 할 최소한의 것이 무엇인지 파악하려고 합니다. 즉, 완벽한 경험에서부터 거꾸로 생각하여, 시작해야 할 핵심(kernel)이 무엇인지 알아내려는 것입니다.

아이디어를 테스트하는 방법은 제품을 출시하고 무슨 일이 일어나는지 보거나, 제품을 팔아보는 것입니다(예: 코드 한 줄 짜기 전에 의향서를 받아보는 것). 전자는 소비자 대상 아이디어에 더 효과적이고(사용자들이 사용하겠다고 말할 수는 있지만, 실제로는 수많은 정보 속에서 눈에 띄지 않을 수 있음), 후자는 기업 대상 아이디어에 더 효과적입니다(만약 어떤 회사가 무언가를 사겠다고 말하면, 그때 가서 만드세요). 특히, 당신이 기업 대상 회사라면, 저희가 가장 먼저 물어볼 질문 중 하나는 고객으로부터 당신이 만들고 있는 것을 구매하겠다는 의향서가 있는지 여부입니다. 대부분의 바이오테크 및 하드테크 회사의 경우, 아이디어를 테스트하는 방법은 먼저 잠재 고객과 이야기한 다음, 가장 먼저 구축할 수 있는 기술의 가장 작은 부분을 파악하는 것입니다.

사용자로부터 피드백을 받으면서 아이디어를 발전시키는 것이 중요합니다. 그리고 사용자를 정말 잘 이해하는 것이 핵심입니다. 아이디어를 평가하고, 훌륭한 제품을 만들고, 훌륭한 회사를 만들기 위해 이것이 필요합니다.

앞서 언급했듯이, 스타트업은 정말 힘듭니다. 매우 오랜 시간이 걸리고, 지속적이고 강도 높은 노력이 필요합니다. 창업자들과 직원들은 그들을 지탱해줄 공동의 사명감을 가져야 합니다. 그래서 저희는 창업자들이 왜 이 특정 회사를 시작하고 싶어하는지 묻습니다.

저희는 또한 이 회사가 언젠가 어떻게 독점 기업이 될 것인지 묻습니다. 이를 표현하는 여러 용어가 있지만, 저희는 피터 틸의 용어를 사용합니다. 당연히, 저희는 당신의 회사가 경쟁사에 대해 비윤리적으로 행동하는 것을 원하지 않습니다. 대신, 저희는 규모가 커질수록 더 강력해지고 복제하기 어려운 비즈니스를 찾고 있습니다.

마지막으로, 저희는 시장에 대해 묻습니다. 오늘날 시장 규모가 얼마나 큰지, 얼마나 빠르게 성장하고 있는지, 그리고 왜 10년 후에 커질 것인지 묻습니다. 저희는 왜 시장이 빠르게 성장할 것인지, 그리고 왜 스타트업이 도전하기에 좋은 시장인지 이해하려고 노력합니다. 저희는 대부분의 사람들이 아직 깨닫지 못한 주요 기술적 변화가 막 시작될 때를 좋아합니다. 대기업들은 그러한 변화에 대처하는 데 서투르기 때문입니다. 그리고 다소 직관에 반하는 이야기지만, 가장 좋은 답변은 작은 시장의 큰 부분을 공략하는 것입니다.

아이디어에 대한 몇 가지 추가 생각:

저희는 파생적인 것보다 새로운 것을 훨씬 선호합니다. 대부분의 정말 큰 회사들은 근본적으로 새로운 것으로 시작합니다('새롭다'는 것의 한 가지 허용 가능한 정의는 '10배 더 낫다'는 것입니다). 만약 10개의 다른 회사가 동시에 같은 계획으로 시작하고, 그것이 이미 존재하는 것과 매우 유사하게 들린다면, 저희는 회의적입니다.

이에 대한 중요한 반직관적인 이유 중 하나는, 파생적이고 쉬운 것을 하는 것보다 새롭고 어려운 것을 하는 것이 더 쉽기 때문입니다. 전자의 경우라면 사람들이 당신을 돕고 당신과 함께하고 싶어 할 것입니다. 후자의 경우라면 그렇지 않을 것입니다.

최고의 아이디어는 나쁘게 들리지만 실제로는 좋은 아이디어입니다. 그러니 당신의 아이디어를 너무 비밀스럽게 다룰 필요는 없습니다. 만약 그것이 정말 좋은 아이디어라면, 훔칠 가치가 있는 것처럼 들리지 않을 가능성이 높습니다. 설령 훔칠 가치가 있는 것처럼 들린다 해도, 좋은 아이디어를 가진 사람보다 훌륭한 아이디어를 훌륭한 회사로 바꾸는 데 필요한 노력을 기꺼이 할 사람이 적어도 천 배는 더 적습니다. 그리고 당신이 무엇을 하고 있는지 사람들에게 말하면, 그들이 도울 수도 있습니다.

아이디어를 사람들에게 말하는 것에 대해 말하자면, 아이디어가 처음 들었을 때 몇몇 사람들을 정말로 흥분시키는 것이 중요하지만, 거의 모든 사람이 당신의 아이디어가 형편없다고 말할 것입니다. 어쩌면 그들이 옳을 수도 있습니다. 어쩌면 그들은 스타트업을 평가하는 데 능숙하지 않거나, 단지 질투하는 것일 수도 있습니다. 이유가 무엇이든, 이런 일은 많이 일어날 것이고, 상처가 될 것이며, 당신이 영향을 받지 않을 것이라고 생각하더라도 여전히 영향을 받을 것입니다. 당신이 더 빨리 자신감을 키우고 비판가들에게 너무 좌절하지 않을수록, 더 나은 상황에 처하게 될 것입니다. 당신이 아무리 성공하더라도, 비판가들은 결코 사라지지 않을 것입니다.

만약 당신이 아이디어는 없지만 스타트업을 시작하고 싶다면 어떨까요? 아마도 시작하지 말아야 합니다. 아이디어가 먼저 나오고, 스타트업이 그 아이디어를 세상에 내놓는 방법이 되는 것이 훨씬 더 좋습니다.

저희는 한때 아이디어가 없는 유망한 창업 팀들에게 자금을 지원하면 그들이 유망한 아이디어를 찾아낼 것이라는 희망으로 실험을 해본 적이 있습니다.

그들은 모두 실패했습니다. 저는 문제의 일부는 좋은 창업자들이 좋은 아이디어를 많이 가지고 있다는 점(보통은 너무 많음)이라고 생각합니다. 하지만 더 큰 문제는 일단 스타트업을 시작하면 아이디어를 서둘러 내야 하고, 이미 공식적인 회사이기 때문에 아이디어가 너무 터무니없을 수 없다는 것입니다. 결국 그럴듯하게 들리지만 파생적인 아이디어로 귀결됩니다. 이것이 피벗(pivot)의 위험입니다.

따라서 스타트업 아이디어를 억지로 생각해내려고 너무 적극적으로 노력하지 않는 것이 좋습니다.

대신, 많은 다양한 것들에 대해 배우세요. 문제점, 비효율적으로 보이는 것들, 그리고 주요 기술적 변화를 포착하는 연습을 하세요.

당신이 흥미롭게 여기는 프로젝트에 참여하세요. http://blog.samaltman.com/projects-and-companies

똑똑하고 흥미로운 사람들 주변에 머물기 위해 노력하세요.

어느 시점에, 아이디어들이 떠오를 것입니다.

파트 II

훌륭한 팀

평범한 팀은 위대한 회사를 만들지 못합니다. 저희가 가장 많이 보는 것 중 하나는 창업자들의 역량입니다. 제가 과거에 후기 단계 투자를 할 때, 저는 창업자들이 고용한 직원들의 역량도 똑같이 열심히 보았습니다.

무엇이 훌륭한 창업자를 만들까요? 가장 중요한 특징은 멈추지 않는 끈기, 결단력, 당당함, 지략과 같은 것들입니다. 지능과 열정도 매우 높은 순위를 차지합니다. 이것들은 모두 경험이나 특정 언어와 프레임워크에 대한 전문성보다 훨씬 더 중요합니다.

저희가 발견한 가장 성공적인 창업자들은 "그 창업자는 무슨 일이든 해낼 거야"라는 느낌을 주기 때문에 함께 일할 때 스트레스가 적은 유형의 사람들입니다. 때로는 순수한 의지력만으로 성공할 수 있습니다.

좋은 창업자들은 여러 가지 모순적으로 보이는 특성을 가지고 있습니다. 한 가지 중요한 예는 강직함과 유연함입니다. 회사의 핵심과 사명에 대해서는 강한 신념을 가지되, 그 외 거의 모든 것에 대해서는 매우 유연하고 새로운 것을 배우려는 의지가 있어야 합니다.

최고의 창업자들은 유난히 반응이 빠릅니다. 이는 결단력, 집중력, 강도, 그리고 일을 처리하는 능력의 지표입니다.

소통하기 어려운 창업자들은 거의 항상 나쁩니다. 소통은 창업자에게 매우 중요한 기술입니다. 사실, 저는 이것이 거의 논의되지 않는 가장 중요한 창업자의 기술이라고 생각합니다.

기술 스타트업은 회사의 제품이나 서비스를 만들 수 있는 창업자가 최소 한 명, 그리고 영업과 사용자 소통에 능숙하거나 능숙해질 수 있는 창업자가 최소 한 명 필요합니다. 이 두 역할은 같은 사람일 수 있습니다.

공동창업자를 선택할 때 이러한 기준을 고려하세요. 이는 당신이 내릴 가장 중요한 결정 중 하나이며, 종종 상당히 무작위로 이루어집니다. 공동창업자 매칭 이벤트에서 막 만난 사람이 아니라, 당신이 잘 아는 사람을 원해야 합니다. 더 많은 데이터가 있으면 함께 일할 가능성이 있는 누구든 더 잘 평가할 수 있으며, 이 결정은 정말로 잘못되어서는 안 됩니다. 또한, 어느 시점에 스타트업의 기대 가치가 X축 아래로 떨어질 가능성이 높습니다. 만약 공동창업자들과 기존의 관계가 있다면, 누구도 서로를 실망시키고 싶어하지 않을 것이며 계속 나아갈 것입니다. 공동창업자 간의 결별은 초기 스타트업의 주요 사망 원인 중 하나이며, 창업자들이 회사를 시작할 목적으로 만난 경우에 매우 자주 발생하는 것을 봅니다.

가장 좋은 경우는 좋은 공동창업자를 두는 것입니다. 그 다음으로 좋은 것은 단독 창업자가 되는 것입니다. 단연코 최악의 경우는 나쁜 공동창업자를 두는 것입니다. 만약 일이 잘 풀리지 않는다면, 빨리 헤어져야 합니다.

지분에 대한 간단한 메모: 지분 분할에 대한 대화는 시간이 지날수록 더 어려워집니다. 초기에 정하는 것이 좋습니다. 거의 동등하게 나누는 것이 최선이지만, 두 명의 창업자일 경우 공동창업자 간의 갈등이 생겼을 때 교착 상태를 막기 위해 한 사람이 한 주를 더 갖는 것이 좋을 수도 있습니다.

파트 III

훌륭한 제품

성공의 비밀은, 훌륭한 제품을 가지는 것입니다. 모든 위대한 기업들이 가진 유일한 공통점입니다.

만약 당신이 사용자들이 사랑하는 제품을 만들지 못하면, 결국 실패할 것입니다. 하지만 창업자들은 항상 다른 비결을 찾습니다. 스타트업은 당신의 인생에서 잔꾀가 더 이상 통하지 않는 시점입니다.

훌륭한 제품은 장기적으로 성장할 수 있는 유일한 방법입니다. 결국 당신의 회사는 너무 커져서 모든 성장 해킹(growth hacks)이 더 이상 통하지 않게 되고, 사람들이 당신의 제품을 사용하고 싶어함으로써 성장해야 합니다. 이것이 초일류 성공 기업에 대해 이해해야 할 가장 중요한 점입니다. 다른 방법은 없습니다. 정말 성공한 모든 기술 회사를 생각해보세요. 그들은 모두 이렇게 합니다.

당신은 회사 내에 "제품 개선 엔진"을 구축하고 싶을 것입니다. 사용자들과 대화하고 그들이 당신의 제품을 사용하는 것을 지켜보며, 어떤 부분이 부족한지 파악한 다음, 제품을 더 좋게 만들어야 합니다. 그리고 이 과정을 반복해야 합니다. 이 순환 과정이 회사의 최우선 순위가 되어야 하며, 다른 모든 것을 이끌어야 합니다. 만약 매주 제품을 5%씩 개선한다면, 그 효과는 복리로 쌓일 것입니다.

이 순환의 반복 속도가 빠를수록, 회사는 보통 더 나은 결과를 낳습니다. YC 기간 동안, 저희는 창업자들에게 먹고, 자고, 운동하고, 사랑하는 사람들과 시간을 보내는 것 외에는 제품을 만들고 사용자와 대화하는 데 집중해야 한다고 말합니다.

이 순환을 제대로 하기 위해서는 사용자들에게 매우 가까이 다가가야 합니다. 말 그대로 그들이 당신의 제품을 사용하는 것을 지켜보세요. 가능하다면 그들의 사무실에 앉아 있으세요. 그들이 말하는 것과 실제로 하는 것 모두를 소중히 여기세요. 가능한 한 오랫동안 창업자와 사용자 사이에 누구도 두어서는 안 됩니다. 이는 창업자들이 영업, 고객 지원 등을 직접 해야 한다는 것을 의미합니다.

당신의 사용자들을 가능한 한 잘 이해하세요. 그들이 무엇을 필요로 하는지, 어디서 그들을 찾을 수 있는지, 그리고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 정말로 파악하세요.

"스케일링(규모의 확장)이 불가능한 일을 하라(Do things that don’t scale)"는 말은 당연하게도 스타트업의 만트라가 되었습니다. 보통 초기 사용자들을 한 명씩 모집해야 하고(벤 실버만은 팔로 알토의 커피숍에서 낯선 사람들에게 다가가 핀터레스트를 써보라고 요청하곤 했습니다), 그들이 요청하는 것들을 만들어야 합니다. 많은 창업자들이 이 부분을 싫어하고, 그저 언론에 제품을 발표하고 싶어 합니다. 하지만 그것은 거의 효과가 없습니다. 수동으로 사용자를 모집하고, 모집한 사용자들이 친구들에게 이야기할 만큼 제품을 훌륭하게 만드세요.

또한 일을 매우 작은 조각으로 나누고, 진행하면서 반복하고 적응해야 합니다. 너무 멀리 계획하려고 하지 말고, 절대로 모든 것을 하나의 큰 공개 릴리스로 묶지 마세요. 가능한 한 표면적이 적은, 매우 간단한 것으로 시작하여 생각보다 빨리 출시하고 싶을 것입니다. 사실, 단순함은 언제나 좋으며, 제품과 회사를 항상 가능한 한 단순하게 유지해야 합니다.

문제를 겪고 있는 스타트업에게 저희가 흔히 묻는 질문들입니다: 사용자들이 당신의 제품을 한 번 이상 사용하고 있나요? 당신의 사용자들이 제품에 열광하고 있나요? 당신의 회사가 사라진다면 사용자들이 진심으로 아쉬워할까요? 사용자들이 당신이 요청하지 않아도 다른 사람들에게 당신을 추천하고 있나요? 만약 당신이 B2B 회사라면, 최소 10개의 유료 고객이 있나요?

만약 그렇지 않다면, 그것이 종종 근본적인 문제이며, 저희는 회사들에게 제품을 더 좋게 만들라고 조언합니다. 회사가 성장하지 않는 이유에 대한 대부분의 변명에 대해 저는 회의적입니다. 매우 자주, 진짜 이유는 제품이 충분히 좋지 않기 때문입니다.

스타트업이 제품으로 다음에 무엇을 해야 할지 확신이 없거나 제품이 충분히 좋지 않을 때, 저희는 그들을 사용자들과 이야기하러 보냅니다. 이것이 모든 경우에 효과가 있는 것은 아닙니다. 사람들이 포드에게 더 빠른 말을 요구했을 것이라는 것은 분명 사실입니다. 하지만 놀라울 정도로 자주 효과가 있습니다. 사실, 더 일반적으로 말해서, 회사 내에서 어떤 것에 대해 의견이 일치하지 않을 때, 사용자들과 이야기하세요.

최고의 창업자들은 겉보기에 중요하지 않은 세부 사항에 대해서도 제품 품질에 대해 조금 지나치게 신경 쓰는 것처럼 보입니다. 하지만 그것이 효과가 있는 것 같습니다. 참고로, "제품"은 사용자가 회사와 맺는 모든 상호작용을 포함합니다. 훌륭한 지원, 훌륭한 영업 상호작용 등을 제공해야 합니다.

기억하세요, 훌륭한 제품을 만들지 못했다면, 다른 어떤 것도 당신을 구할 수 없습니다.

파트 IV

훌륭한 실행력

훌륭한 제품을 만드는 것이 필수적이긴 하지만, 그것으로 끝이 아닙니다. 당신은 여전히 그것을 훌륭한 회사로 만들어야 하고, 그 일을 직접 해야 합니다. 이 모든 일을 해줄 "경험 많은 관리자"를 고용한다는 환상은 매우 널리 퍼져 있으면서도 실패한 기업들의 무덤입니다. 오랫동안 그 일을 다른 사람에게 외주를 줄 수는 없습니다.

당연하게 들리겠지만, 당신은 돈을 벌어야 합니다. 이제 그것이 어떻게 작동할지 생각하기 시작하기에 좋은 시간입니다.

CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사가 승리하도록 보장하는 것입니다. 당신이 창업자로서 CEO로서 보통 자격 미달이 될 만한 많은 결점을 가지고 있더라도, 자신의 기술을 보완해 줄 사람들을 고용하고 그들이 자신의 일을 하도록 허용한다면 이 일을 해낼 수 있습니다. 화려한 MBA 학위를 가진 그 경험 많은 CEO는 당신이 가진 기술적 격차는 없을지 몰라도, 사용자들을 그만큼 잘 이해하지 못할 것이고, 같은 제품 본능을 가지지 못할 것이며, 그만큼 신경 쓰지도 않을 것입니다.

파트 IV: 실행력

성장

성장과 모멘텀은 훌륭한 실행력의 핵심입니다. 성장("1달러 지폐를 90센트에 파는" 성장이 아닌 한)은 모든 문제를 해결하며, 성장의 부재는 성장 외에는 어떤 것으로도 해결할 수 없습니다. 성장하고 있다면, 이기고 있는 것처럼 느껴지고 사람들은 행복합니다. 성장하고 있다면, 항상 새로운 역할과 책임이 생겨나고, 사람들은 자신의 경력이 발전하고 있다고 느낍니다. 성장하지 않고 있다면, 지고 있는 것처럼 느껴지고, 사람들은 불행해하며 떠나갑니다. 성장하지 않고 있다면, 사람들은 단지 책임을 두고 싸우고 서로를 비난할 뿐입니다.

번아웃을 겪는 창업자들과 직원들은 거의 항상 모멘텀이 없는 스타트업에서 일합니다. 그것이 얼마나 사기를 꺾는 일인지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

훌륭한 실행력의 최우선 지침은 "절대 모멘텀을 잃지 말라"입니다. 하지만 어떻게 해야 할까요?

가장 중요한 방법은 그것을 최우선 순위로 삼는 것입니다. 회사는 CEO가 측정하는 것을 따라 움직입니다. 회사가 최적화할 단일 지표를 갖는 것은 가치 있는 일이며, 올바른 성장 지표를 알아내는 데 시간을 투자할 가치가 있습니다. 만약 당신이 성장에 신경 쓰고 실행의 기준을 정한다면, 회사의 나머지 부분도 그것에 집중할 것입니다.

여기 몇 가지 예가 있습니다.

에어비앤비의 창업자들은 그들이 달성하고 싶은 성장을 나타내는 미래 예측 그래프를 그렸습니다. 그들은 이것을 모든 곳에 붙였습니다. 냉장고, 책상 위, 욕실 거울에. 만약 그 주에 목표치를 달성하면, 좋았습니다. 그렇지 않으면, 그것이 그들의 대화의 전부였습니다.

마크 저커버그는 페이스북의 가장 중요한 혁신 중 하나는 성장이 둔화되었을 때 성장 그룹을 설립한 것이라고 말한 적이 있습니다. 이 그룹은 회사에서 가장 명망 있는 그룹 중 하나였으며(아마 지금도 그럴 것입니다), 모든 사람이 그것이 얼마나 중요한지 알고 있었습니다.

무엇이 성장을 막고 있는지 목록을 유지하세요. 회사 전체적으로 어떻게 더 빨리 성장할 수 있을지에 대해 이야기하세요. 만약 당신이 제한 요소를 알고 있다면, 자연스럽게 그것들을 해결할 방법을 생각하게 될 것입니다.

당신이 고려하는 모든 일에 대해, "이것이 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법인가?"라고 자문해보세요. 예를 들어, 컨퍼런스에 가는 것은 보통 성장을 최적화하는 가장 좋은 방법이 아닙니다. 거기서 많이 팔 것으로 기대하지 않는 한 말이죠.

지표(그리고 재무)에 대한 극단적인 내부 투명성은 좋은 일입니다. 어떤 이유에서인지, 창업자들은 항상 이것을 정말 두려워합니다. 하지만 이것은 회사 전체가 성장에 집중하도록 하는 데 훌륭합니다. 회사의 직원들이 지표에 얼마나 집중하는지와 그들이 얼마나 잘하고 있는지 사이에는 직접적인 상관관계가 있는 것 같습니다. 만약 당신이 지표를 숨긴다면, 사람들이 그것에 집중하기 어렵습니다.

지표에 대해 말하자면, 허영 지표(vanity metrics)로 자신을 속이지 마세요. 여기서 흔한 실수는 가입자 수에만 집중하고 유지율(retention)을 무시하는 것입니다. 하지만 유지율은 신규 사용자 확보만큼이나 성장에 중요합니다.

모멘텀을 유지하기 위해 내부적인 리듬을 확립하는 것도 중요합니다. 당신은 내부적으로나 외부적으로 이야기할 수 있는 진척의 "고동 소리"—새로운 기능, 고객, 채용, 매출 이정표, 파트너십 등—를 원합니다.

공격적이지만 거의 달성 가능한 목표를 설정하고 매달 진척 상황을 검토해야 합니다. 승리를 축하하세요! 내부적으로 전략에 대해 항상 이야기하고, 고객들로부터 무엇을 듣고 있는지 모두에게 말하세요. 좋은 소식이든 나쁜 소식이든, 내부적으로 더 많은 정보를 공유할수록 더 나아질 것입니다.

창업자들이 자주 빠지는 몇 가지 함정이 있습니다. 하나는 회사가 미친 듯이 성장하고 있지만 모든 것이 엄청나게 망가지고 비효율적으로 보일 때, 모두가 상황이 무너질 것을 걱정한다는 것입니다. 실제로는 이런 일이 거의 일어나지 않는 것 같습니다(프렌드스터는 제가 지적할 수 있는 기술 부채 때문에 망한 가장 최근의 스타트업 사례입니다). 직관에 반하는 이야기지만, 빠르게 성장하고 있지만 아무것도 최적화되어 있지 않다면 좋은 일이라는 것이 밝혀졌습니다. 더 많은 성장을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그것을 고치는 것뿐입니다! 제가 가장 좋아하는 투자는 정말 빠르게 성장하지만 믿을 수 없을 정도로 최적화되지 않은 회사들에 대한 것입니다. 그들은 심하게 저평가되어 있습니다.

관련된 함정은 미래의 문제를 너무 멀리 내다보고 생각하는 것입니다. 즉, "우리가 이것을 거대한 규모에서 어떻게 할 것인가?" 하는 문제입니다. 대답은 거기에 도달했을 때 알아내는 것입니다. 이 질문을 토론하다가 죽는 스타트업이 그것에 대해 충분히 생각하지 않아서 죽는 스타트업보다 훨씬 더 많습니다. 좋은 경험 법칙은 현재 규모의 10배에서 어떻게 작동할지에 대해서만 생각하는 것입니다. 대부분의 초기 단계 스타트업은 "규모의 확장이 불가능한 일을 하라"를 벽에 붙여놓고 그것에 따라 살아야 합니다. 예를 들어, 훌륭한 스타트업은 초기에는 항상 훌륭한 고객 서비스를 제공하고, 나쁜 스타트업은 단위 경제(unit economics)에 미치는 영향과 그것이 확장되지 않을 것을 걱정합니다. 하지만 훌륭한 고객 서비스는 열정적인 초기 사용자들을 만들고, 제품이 더 좋아지면서 지원이 덜 필요해집니다. 왜냐하면 고객들이 공통적으로 어려워하는 것이 무엇인지 알게 되고 그 부분에서 제품/경험을 개선할 것이기 때문입니다. (참고로, 이것은 정말 중요한 예입니다. 훌륭한 고객 지원을 제공하세요.)

이것에는 큰 함정이 있습니다. "규모의 확장이 불가능한 일을 하라"는 것이 당신이 결국 돈을 벌어야 한다는 의무에서 벗어나게 해주지는 않습니다. 초기에는 단위 경제가 나빠도 괜찮지만, 나중에 단위 경제가 잘 될 것이라는 좋은 이유가 있어야 합니다.

또 다른 함정은 성장률이 퍼센트 기준으로는 좋지만 절대적인 숫자로는 나빠서 사기가 저하되는 것입니다. 인간은 지수적 성장에 대한 직관이 매우 약합니다. 당신의 팀에게 이것을 상기시키고, 모든 거대 기업들이 작은 숫자에서부터 성장하기 시작했다는 것을 알려주세요.

가장 큰 함정 중 일부는 창업자들이 성장을 가져올 것이라고 믿지만 실제로는 거의 효과가 없고 엄청난 시간을 잡아먹는 것들입니다. 흔한 예는 다른 회사와의 거래와 "대대적인 언론 발표"입니다. 이것들을 경계하고 그것들이 사실상 효과가 없다는 것을 이해하세요. 대신 모든 위대한 회사들이 그랬던 것처럼 성장을 이루세요. 사용자들이 사랑하는 제품을 만들고, 처음에는 수동으로 사용자를 모집한 다음, 많은 성장 전략(광고, 추천 프로그램, 영업 및 마케팅 등)을 테스트하고 효과가 있는 것을 더 많이 하세요. 당신의 고객들에게 그들과 같은 사람들을 어디서 더 찾을 수 있는지 물어보세요.

영업과 마케팅이 나쁜 단어가 아니라는 것을 기억하세요. 둘 다 훌륭한 제품이 없다면 당신을 구원하지 못하겠지만, 둘 다 성장을 상당히 가속화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 만약 당신이 기업 대상 회사라면, 당신의 회사가 이것들에 능숙해지는 것이 필수 요건일 가능성이 높습니다.

특히 영업을 두려워하지 마세요. 최소한 한 명의 창업자는 사람들에게 당신의 제품을 사용하고 돈을 달라고 요청하는 데 능숙해져야 합니다.

알렉스 슐츠는 소비자 제품의 성장에 대해 강의한 적이 있는데 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec06/, 볼 만한 가치가 있습니다. B2B 제품의 경우, 저는 거의 항상 월별 매출 성장을 추적하는 것이 정답이라고 생각하며, 더 긴 영업 주기는 처음 몇 달이 좋지 않게 보일 것이라는 점을 기억해야 합니다(때로는 초기 고객으로 스타트업에 판매하는 것이 이 문제를 해결할 수 있습니다).

파트 IV: 실행력

집중과 강도

만약 제가 운영 방법에 대한 조언을 단 두 단어로 요약해야 한다면, 저는 '집중'과 '강도'를 선택할 것입니다. 이 단어들은 제가 아는 최고의 창업자들에게 정말로 적용되는 것 같습니다.

그들은 자신의 제품과 성장에 끊임없이 집중합니다. 그들은 모든 것을 하려고 하지 않습니다. 사실, 그들은 거절을 많이 합니다(회사를 시작하는 유형의 사람들은 새로운 것을 하는 것을 좋아하는 경향이 있기 때문에 이것은 어렵습니다).

일반적으로, 첫 번째 것을 완전히 장악하기 전까지는 회사가 다음 일을 시작하게 하지 마세요. 제가 아는 어떤 위대한 회사도 여러 가지 일을 한꺼번에 시작하지 않았습니다. 그들은 한 가지에 대한 많은 확신을 가지고 시작하여, 그것을 끝까지 해냅니다. 당신은 생각보다 훨씬 적은 일을 할 수 있습니다. 스타트업 사망의 매우 흔한 원인 중 하나는 너무 많은 잘못된 일을 하는 것입니다. 우선순위 설정은 중요하고 어렵습니다. (회사의 우선순위를 설정하는 것만큼 중요한 것은 당신 자신의 전술적 우선순위를 설정하는 것입니다. 저 개인적으로 가장 효과적이었던 것은 매일 약 3개의 주요 과제와 약 30개의 사소한 과제가 적힌 펜과 종이 목록, 그리고 전반적인 목표가 담긴 연간 할 일 목록이었습니다.)

훌륭한 창업자들은 많은 큰 프로젝트를 하지는 않지만, 그들이 하는 일은 무엇이든 매우 강도 높게 합니다. 그들은 일을 매우 빠르게 처리합니다. 그들은 결단력이 있는데, 스타트업을 운영할 때는 이것이 어렵습니다. 여러 가지 방법이 있고, 나쁜 조언도 많기 때문에 많은 상충되는 조언을 받게 될 것입니다. 훌륭한 창업자들은 모든 조언을 듣고 나서 빠르게 자신의 결정을 내립니다.

이것이 모든 것을 강도 높게 하라는 의미는 아니라는 점에 유의하세요. 그것은 불가능합니다. 올바른 것들을 선택해야 합니다. 폴 부케이트가 말했듯이, 10%의 노력으로 90%의 가치를 얻는 방법을 찾으세요. 시장은 당신이 얼마나 열심히 일하는지 신경 쓰지 않습니다. 오직 당신이 올바른 일을 하는지에만 신경 씁니다.

제품 품질에 집착하면서 동시에 매우 빠르게 움직이는 것은 매우 어렵습니다. 하지만 이것은 훌륭한 창업자의 가장 명백한 특징 중 하나입니다.

저는 느리게 움직이는 창업자가 정말로 성공하는 것을 한 번도 본 적이 없습니다.

당신은 다른 스타트업과 다르지 않습니다. 당신은 여전히 집중하고 빠르게 움직여야 합니다. 로켓과 원자로를 만드는 회사들도 이것을 해냅니다. 모든 실패하는 회사들은 왜 자신들이 다르고 빠르게 움직일 필요가 없는지에 대한 그들만의 변명을 가지고 있습니다.

효과가 있는 것을 발견하면, 계속 나아가세요. 다른 일에 정신이 팔리거나 다른 것을 하지 마세요. 가속 페달에서 발을 떼지 마세요.

초기 성공에 도취되지 마세요. 당신이 유망한 출발을 한 것은 많은 네트워킹 행사와 패널 연설에 참석해서가 아닙니다. 초기 성공을 거두기 시작한 스타트업 창업자들은 두 가지 길 중 하나를 선택합니다: 그들은 하던 일을 계속하거나, "개인 브랜드"에 대해 많은 시간을 생각하고 창업자라는 지위를 즐기기 시작합니다.

컨퍼런스와 언론 프로필을 거절하기는 어렵습니다. 기분이 좋고, 특히 당신의 분야에 있는 다른 창업자들이 주목받는 것을 지켜보기는 더욱 어렵습니다. 하지만 이것은 오래가지 않을 것입니다. 결국 언론은 누가 실제로 이기고 있는지 알아내고, 만약 당신의 회사가 진정한 성공을 거둔다면, 당신은 원했던 것보다 더 많은 관심을 받게 될 것입니다. 자신의 홍보 담당자를 둔 초기 단계 창업자라는 극단적인 사례는 TV 쇼에나 나올 것 같지만 실제 생활에 존재하며, 그들은 거의 항상 실패합니다.

집중과 강도가 장기적으로는 승리할 것입니다. (찰리 로즈는 세상의 일들은 집중과 인맥의 조합을 통해 이루어진다고 말한 적이 있는데, 그 말이 항상 제 마음에 남았습니다.)

파트 IV: 실행력

CEO의 역할

앞서 CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사가 승리하도록 보장하는 것이라고 언급했습니다. 그것이 사실이긴 하지만, CEO가 시간을 어떻게 보내야 하는지에 대해 조금 더 구체적으로 이야기하고 싶었습니다.

CEO는,

1) 회사의 비전과 전략을 설정하고,

2) 모든 사람에게 회사를 전파하며,

3) 팀을 고용하고 관리하며(특히 자신이 부족한 분야에서),

4) 자금을 조달하고,

5) 실행의 품질 기준을 설정해야 합니다.

이것들 외에도, 당신이 가장 사랑하는 사업 부분을 찾아 그곳에 계속 참여하세요.

처음에 언급했듯이, 이것은 강도 높은 직업입니다. 만약 당신이 성공한다면, 그것은 당신이 상상할 수 없는 정도로 당신의 삶을 장악할 것입니다. 회사는 항상 당신의 마음속에 있을 것입니다. 극도의 집중과 극도의 강도는 일과 삶의 균형에 있어서 최선의 선택이 아님을 의미합니다. 당신은 다른 하나의 큰 것을 가질 수 있습니다. 가족, 많은 철인 3종 경기, 무엇이든. 하지만 아마도 그 이상은 안 될 것입니다. 당신은 항상 준비되어 있어야 하며, 아무리 위임을 잘하더라도 오직 당신만이 내릴 수 있는 결정이 많습니다.

당신은 팀과 외부 세계에 매우 신속하게 반응하고, 전략과 우선순위를 항상 명확히 하며, 모든 중요한 일에 나타나고, 빠르게 실행하는 것을 목표로 해야 합니다(특히 다른 사람들이 막혀 있는 결정을 내릴 때). 또한 "무엇이든 한다"는 태도를 채택해야 합니다. 많은 불쾌한 궂은일이 있을 것입니다. 만약 팀이 당신이 이런 일들을 하는 것을 본다면, 그들도 그렇게 할 것입니다.

자신의 심리를 관리하는 것은 정말 어렵고 정말 중요합니다. 이제는 진부한 말이 되었지만, 정말 사실입니다. 감정적인 고저가 매우 강렬하며, 그것들을 통해 어느 정도 평정심을 유지하는 법을 알아내지 못하면 어려움을 겪을 것입니다. CEO가 되는 것은 외로운 일입니다. 모든 것이 무너져 내릴 때 전화할 수 있는 다른 CEO들과의 관계를 갖는 것이 중요합니다(YC의 중요한 우연한 발견 중 하나는 창업자들이 동료를 가질 수 있는 방법이었습니다).

성공적인 스타트업은 매우 오랜 시간이 걸립니다. 확실히 대부분의 창업자들이 처음에 생각하는 것보다 훨씬 더 오래 걸립니다. 그것을 밤샘 작업처럼 취급할 수 없습니다. 잘 먹고, 잘 자고, 운동해야 합니다. 가족 및 친구들과 시간을 보내야 합니다. 또한 당신이 실제로 열정을 가진 분야에서 일해야 합니다. 그 외에는 어떤 것도 10년 동안 당신을 지탱해주지 못할 것입니다.

모든 것이 항상 망가진 것처럼 느껴질 것입니다. 재앙의 다양성과 규모는 당신을 놀라게 할 것입니다. 당신의 일은 얼굴에 미소를 띠고 그것들을 고치고, 팀에게 모든 것이 괜찮을 것이라고 안심시키는 것입니다. 보통 상황은 보이는 것만큼 나쁘지 않지만, 때로는 정말로 나쁠 때도 있습니다. 어떤 경우든, 그냥 계속 나아가세요. 계속 성장하세요.

CEO는 변명을 할 수 없습니다. 많은 나쁘고 불공평한 일들이 일어날 것입니다. 하지만 "돈이 더 있었다면" 또는 "엔지니어가 한 명 더 있었다면"이라고 스스로에게, 그리고 특히 팀에게 말하지 마세요. 그것을 실현할 방법을 찾거나, 그것 없이 무엇을 할지 알아내세요. 변명을 많이 하는 사람들은 보통 전반적으로 실패하며, 그렇게 하는 스타트업 CEO들은 거의 항상 실패합니다. 불공평함에 1분 동안 화를 내고, 그 다음에는 해결책을 찾는 것이 당신에게 달려 있다는 것을 깨달으세요. 사람들이 당신에 대해 이야기할 때 "X는 어떻게든 항상 일을 해낸다"라고 말하도록 노력하세요.

처음 창업하는 사람은 누구도 자신이 무엇을 하고 있는지 모릅니다. 당신이 그것을 이해하고 도움을 요청하는 정도에 따라, 더 나은 상황에 처하게 될 것입니다. 좋은 리더와 관리자가 되기 위해 배우는 데 시간을 투자할 가치가 있습니다. 이것을 하는 가장 좋은 방법은 멘토를 찾는 것입니다. 책을 읽는 것은 그다지 효과적이지 않은 것 같습니다.

YC에서 저희의 조언 중 놀라울 정도로 많은 부분이 "그냥 물어보세요" 또는 "그냥 하세요"의 형태입니다. 처음 창업하는 사람들은 누군가에게 무언가가 필요하거나 새로운 일을 하고 싶을 때 어떤 비밀이 있을 것이라고 생각합니다. 하지만 다시 말하지만, 스타트업은 잔꾀가 통하지 않는 곳입니다. 그냥 솔직하게, 원하는 것을 기꺼이 요청하고, 나쁜 사람이 되지 마세요.

다른 사람들을 위해 현실을 왜곡하되, 자신은 속이지 않는 것이 중요합니다. 당신은 다른 사람들에게 당신의 회사가 10년의 가장 중요한 스타트업이 될 준비가 되어 있다고 설득해야 하지만, 당신 자신은 잘못될 수 있는 모든 것에 대해 편집증적이어야 합니다.

끈기 있게 하세요. 대부분의 창업자들은 너무 빨리 포기하거나 다음 제품으로 너무 빨리 넘어갑니다. 만약 상황이 전반적으로 좋지 않다면, 문제의 근본 원인이 무엇인지 파악하고 그것을 해결하도록 하세요. 성공적인 스타트업 CEO가 되는 것의 큰 부분은 포기하지 않는 것입니다(물론 모든 이성을 넘어 고집을 부리고 싶지는 않을 것입니다. 이것은 또 다른 명백한 모순이며, 내리기 어려운 판단입니다).

낙관적이 되세요. 세상 어딘가에 위대한 비관론자 CEO가 있을 수도 있지만, 저는 아직 그 또는 그녀를 만나지 못했습니다. 미래가 더 나아질 것이라는 믿음, 그리고 회사가 더 나은 미래를 만드는 데 중요한 역할을 할 것이라는 믿음은 CEO가 가지고 회사 전체에 전파하는 데 중요합니다. 이것은 이론적으로는 쉽지만 단기적인 도전의 실제 현실에서는 어렵습니다. 장기적인 비전을 잃지 말고, 일상적인 도전들이 언젠가는 잊혀지고 매년의 진보에 대한 기억으로 대체될 것이라고 믿으세요.

당신의 가장 중요한 임무 중에는 사명을 정의하고 가치를 정의하는 것이 있습니다. 이것이 조금 진부하게 느껴질 수 있지만, 초기에 할 가치가 있습니다. 당신이 처음에 설정한 것은 보통 몇 년 후에도 여전히 효력을 발휘하며, 당신이 성장함에 따라 각 신규 직원은 먼저 회사의 사명과 가치를 받아들이고 그 다음 다른 사람들에게 그것을 전파해야 합니다. 그러니 당신의 문화적 가치와 사명을 일찍 기록해 두세요.

제가 반복할 가치가 있다고 생각하는 또 다른 진부한 말: 회사를 세우는 것은 다소 종교를 세우는 것과 같습니다. 만약 사람들이 매일 하는 일을 그들이 중요하게 생각하는 더 높은 목적과 연결하지 못한다면, 그들은 훌륭한 일을 해내지 못할 것입니다. 저는 YC 네트워크에서 에어비앤비가 이 점에서 가장 잘했다고 생각하며, 그들의 문화적 가치를 살펴보는 것을 강력히 추천합니다.

CEO들이 종종 저지르는 한 가지 실수는 새로운 제품과 솔루션에서 혁신하는 대신, 사업의 잘 닦여진 영역에서 혁신하는 것입니다. 예를 들어, 많은 창업자들은 HR, 마케팅, 영업, 재무, PR 등을 하는 새로운 방법을 발견하는 데 시간을 보내야 한다고 생각합니다. 이것은 거의 항상 나쁩니다. 잘 정립된 영역에서는 효과가 있는 것을 하고, 당신의 창의적인 에너지를 당신이 만들고 있는 제품이나 서비스에 집중하세요.

파트 IV: 실행력

채용과 관리

채용은 당신의 가장 중요한 임무 중 하나이며, 훌륭한 제품이 아닌 훌륭한 회사를 만드는 열쇠입니다.

채용에 대한 저의 첫 번째 조언은, 하지 말라는 것입니다. 저희가 YC에서 함께 일했던 가장 성공적인 회사들은 직원 채용을 시작하기까지 비교적 오랜 시간을 기다렸습니다. 직원은 비쌉니다. 직원은 조직적 복잡성과 소통 오버헤드를 추가합니다. 공동창업자에게는 할 수 있지만 직원들이 있는 방에서는 할 수 없는 말들이 있습니다. 직원은 또한 관성을 더합니다. 팀에 사람이 많아질수록 방향을 바꾸는 것이 기하급수적으로 어려워집니다. 직원 수에서 자존감을 얻으려는 유혹에 저항하세요.

최고의 사람들은 기회가 많습니다. 최고의 사람들은 로켓에 합류하고 싶어 합니다. 만약 당신이 아무것도 가지고 있지 않다면, 그들을 고용하기 어렵습니다. 일단 당신이 명백하게 이기고 있다면, 그들은 당신과 함께하고 싶어 할 것입니다.

훌륭한 사람들은 많은 선택권을 가지고 있다는 점을 반복할 가치가 있으며, 훌륭한 회사를 만들기 위해서는 훌륭한 사람들이 필요합니다. 지분, 신뢰, 책임에 관대해지세요. 당신이 얻을 수 없을 것이라고 생각하는 사람들을 기꺼이 쫓아가세요. 당신이 고용하고 싶은 종류의 사람들은 원한다면 자신의 회사를 시작할 수 있다는 것을 기억하세요.

채용 모드에 있을 때(즉, 제품-시장 적합성(product-market fit)을 찾은 시점부터 무한대까지), 당신은 시간의 약 25%를 그것에 사용해야 합니다. 적어도 한 명의 창업자, 보통 CEO는 채용에 능숙해져야 합니다. 이것은 대부분의 CEO에게 시간 기준으로 첫 번째 활동입니다. 모두가 CEO는 채용에 많은 시간을 할애해야 한다고 말하지만, 실제로는 최고의 CEO들 외에는 아무도 그렇게 하지 않습니다. 거기에는 아마도 무언가 이유가 있을 것입니다.

채용하는 인력의 수준과 타협하지 마세요. 모두가 이것을 알고 있지만, 절박한 필요 속에서 모두가 어느 시점에는 이것과 타협합니다. 모두가 나중에 후회하며, 때로는 그것이 회사를 거의 죽일 뻔합니다. 좋은 사람과 나쁜 사람 모두 전염성이 있으며, 만약 평범한 사람들로 시작한다면, 평균은 보통 위로 향하지 않습니다. 평범한 초기 직원들로 시작한 회사들은 거의 회복하지 못합니다. 사람에 대한 당신의 직감을 믿으세요. 만약 의심이 든다면, 대답은 '아니오'입니다.

만성적으로 부정적인 사람들을 고용하지 마세요. 그들은 초기 단계 스타트업이 필요로 하는 것에 맞지 않습니다. 세상의 나머지 사람들은 매일 당신의 종말을 예측할 것이며, 회사는 그 반대의 믿음으로 내부적으로 단결해야 합니다.

거의 모든 역할에 대해 경험보다 적성을 중요하게 여기세요. 순수한 지능과 일을 해낸 실적을 찾으세요. 당신이 좋아하는 사람들을 찾으세요. 당신은 많은 시간을 함께, 그리고 종종 긴장된 상황에서 보내게 될 것입니다. 당신이 아직 모르는 사람들의 경우, 정규직으로 합류하기 전에 함께 프로젝트를 진행해 보세요.

좋은 관리자가 되기 위해 투자하세요. 이것은 대부분의 창업자들에게 어렵고, 확실히 직관에 반하는 일입니다. 하지만 이것에 능숙해지는 것이 중요합니다. 이 분야에서 당신을 도와줄 수 있는 멘토를 찾으세요. 만약 당신이 이것에 능숙해지지 못하면, 직원들을 빨리 잃을 것이고, 만약 직원들을 유지하지 못한다면, 당신이 세계 최고의 채용 담당자라 할지라도 소용없을 것입니다. 좋은 관리자가 되는 것에 대한 대부분의 원칙들은 잘 다루어져 있지만, 제가 한 번도 논의되는 것을 보지 못한 한 가지는 "영웅 모드"에 들어가지 말라는 것입니다. 대부분의 초보 관리자들은 어느 시점에 이것의 희생양이 되어 모든 것을 스스로 하려고 하고, 직원들에게 시간을 내주지 못하게 됩니다. 이것은 보통 정신적 붕괴로 끝납니다. 이 모드로 전환하려는 모든 유혹에 저항하고, 잘 작동하는 팀을 갖기 위해 프로젝트가 늦어지는 것을 기꺼이 감수하세요.

관리에 대해 말하자면, 모두가 같은 사무실에 있도록 열심히 노력하세요. 어떤 이유에서인지, 스타트업들은 항상 이것에 대해 타협합니다. 하지만 거의 모든 가장 성공적인 스타트업들은 모두 함께 시작했습니다. 저는 원격 근무가 더 큰 회사들에게는 잘 작동할 수 있다고 생각하지만, 스타트업의 대성공을 위한 비결은 아니었습니다.

마지막으로, 빠르게 해고하세요. 모두가 원칙적으로 이것을 알고 있지만 아무도 그렇게 하지 않습니다. 하지만 어쨌든 말해야 할 것 같습니다. 또한, 그들이 하는 일에 아무리 능숙하더라도 문화에 해로운 사람들을 해고하세요. 문화는 당신이 누구를 고용하고, 해고하고, 승진시키는지에 의해 정의됩니다.

제가 더 자세한 내용을 담은 블로그 글을 썼습니다. http://blog.samaltman.com/how-to-hire

파트 IV: 실행력

경쟁사

경쟁사에 대한 간단한 한마디: 경쟁사는 스타트업 괴담과 같습니다. 처음 창업하는 사람들은 그것이 99%의 스타트업을 죽이는 원인이라고 생각합니다. 하지만 99%의 스타트업은 살해가 아닌 자살로 끝납니다. 대신 당신의 모든 내부 문제에 대해 걱정하세요. 만약 당신이 실패한다면, 그것은 훌륭한 제품을 만들지 못했거나 훌륭한 회사를 만들지 못했기 때문일 가능성이 매우 높습니다.

99%의 경우, 경쟁사를 무시해야 합니다. 특히 그들이 많은 돈을 조달하거나 언론에서 많은 소음을 낼 때 그들을 무시하세요. 경쟁사가 실제 출시된 제품으로 당신을 이기기 전까지는 걱정하지 마세요. 보도자료는 코드보다 쓰기 쉽고, 코드는 훌륭한 제품을 만드는 것보다 훨씬 쉽습니다. 헨리 포드의 말처럼: "두려워해야 할 경쟁자는 당신에 대해 전혀 신경 쓰지 않고, 항상 자신의 사업을 더 좋게 만드는 사람이다."

모든 거대 기업은 작았을 때 당신이 지금 직면하고 있는 것보다 더 심각한 경쟁 위협에 직면했으며, 그들은 모두 괜찮았습니다. 항상 대응책이 있습니다.

파트 IV: 실행력

수익 창출

아, 돈을 버는 것. 어떻게 돈을 벌지 알아내야 하죠.

이것의 짧은 버전은 당신이 상품/서비스를 제공하는 데 드는 비용보다 더 많은 돈을 사람들이 당신에게 지불하게 만들어야 한다는 것입니다. 어떤 이유에서인지, 사람들은 항상 그것을 제공하는 데 드는 비용에 대한 부분을 고려하는 것을 잊어버립니다.

만약 당신이 무료 제품을 가지고 있다면, 사용자를 구매하여 성장할 계획을 세우지 마세요. 광고 기반 비즈니스에는 그것이 정말 어렵습니다. 당신은 사람들이 친구들과 공유하는 무언가를 만들어야 합니다.

만약 당신이 고객 생애 가치(LTV)가 500달러 미만인 유료 제품을 가지고 있다면, 당신은 일반적으로 영업을 감당할 수 없습니다. SEO/SEM, 광고, 우편 발송 등과 같은 다양한 사용자 확보 방법을 실험하되, 3개월 안에 고객 획득 비용(CAC)을 회수하려고 노력하세요.

만약 당신이 500달러 이상의 LTV(당신에게 순수익)를 가진 유료 제품을 가지고 있다면, 당신은 일반적으로 직접 영업을 감당할 수 있습니다. 먼저 직접 제품을 팔아보며 무엇이 효과가 있는지 배우세요. '해킹 세일즈(Hacking Sales)'는 읽어볼 만한 유용한 책입니다.

어떤 경우든, 가능한 한 빨리 "라면 수익성(ramen profitability)"(즉, 창업자들이 라면만 먹고 살 수 있을 만큼의 돈을 버는 것)에 도달하도록 노력하세요. 여기에 도달하면, 당신은 자신의 운명을 통제하고 더 이상 투자자와 금융 시장의 변덕에 좌우되지 않습니다.

현금 흐름을 강박적으로 주시하세요. 믿기지 않게 들릴지 모르지만, 저희는 창업자들이 돈이 떨어지고 있다는 것을 인지하지 못한 채 돈이 다 떨어지는 것을 여러 번 보았습니다(그리고 폴 그레이엄의 에세이를 읽어보세요). http://paulgraham.com/aord.html

파트 IV: 실행력

자금 조달

대부분의 스타트업은 어느 시점에 자금을 조달합니다.

자금이 필요할 때나 좋은 조건으로 가능할 때 자금을 조달해야 합니다. 절약 정신을 잃거나 돈을 쏟아부어 문제를 해결하기 시작하지 않도록 조심하세요. 돈이 충분하지 않은 것도 나쁠 수 있지만, 돈이 너무 많은 것은 거의 항상 나쁩니다.

성공적으로 자금을 조달하는 비결은 좋은 회사를 갖는 것입니다. 창업자들이 과정을 과도하게 최적화하기 위해 하는 다른 모든 것들은 아마도 5%의 경우에만 중요할 것입니다. 투자자들은 그들이 투자하든 안 하든 정말로 성공할 회사, 하지만 외부 자본으로 더 빨리 성장할 수 있는 회사를 찾고 있습니다. "정말로 성공할" 부분이 중요합니다. 투자자들의 수익은 큰 성공에 의해 좌우되기 때문에, 만약 투자자가 당신이 1,000만 달러짜리 회사를 만들 확률은 100%지만 더 큰 회사를 만들 가능성은 거의 없다고 믿는다면, 그는/그녀는 매우 낮은 가치 평가에서도 아마 투자하지 않을 것입니다. 항상 당신이 왜 큰 성공을 거둘 수 있는지 설명하세요.

투자자들은 다음 구글을 놓칠 것이라는 두려움과, 나중에 돌이켜보면 명백히 어리석어 보이는 것에 돈을 잃을 것이라는 두려움이라는 이중의 두려움에 의해 움직입니다. (최고의 회사들의 경우, 그들은 두려움을 동시에 느낍니다.)

회사가 자본을 유치할 만큼 좋은 상태가 아닐 때 자금을 조달하려고 시도하는 것은 나쁜 생각입니다. 당신은 평판을 잃고 시간을 낭비하게 될 것입니다.

자금 조달에 어려움을 겪더라도 낙담하지 마세요. 많은 최고의 회사들이 이것으로 어려움을 겪었습니다. 왜냐하면 최고의 회사들은 종종 처음에는 나쁘게 보이기 때문입니다(그리고 그들은 거의 항상 유행에 뒤떨어져 보입니다). 투자자들이 '아니오'라고 말할 때, '아니오'는 믿되 그 이유는 믿지 마세요. 그리고 "예" 외의 모든 것은 "아니오"라는 것을 기억하세요. 투자자들은 "아마도 예"처럼 들리는 방식으로 "아니오"라고 말하는 놀라운 능력을 가지고 있습니다.

자금 조달 대화를 병행하는 것이 정말 중요합니다. 좋아하는 투자자 목록을 순서대로 진행하지 마세요. 투자자들이 행동하게 만드는 방법은 다른 투자자들이 자신들의 기회를 빼앗아갈 것이라는 두려움입니다.

자금 조달을 필요한 악이자 가능한 한 빨리 끝내야 할 일로 여기세요. 일부 창업자들은 자금 조달과 사랑에 빠지는데, 이것은 항상 나쁩니다. 회사가 멈추지 않도록 한 명의 창업자만 그 일을 하는 것이 최선입니다.

대부분의 VC들이 대부분의 산업에 대해 많이 알지 못한다는 것을 기억하세요. 지표는 항상 가장 설득력이 있습니다.

변화하기 시작했지만, 대부분의 투자자들(Y Combinator는 주목할 만한 예외)은 불행히도 여전히 당신을 진지하게 받아들이기 위해 당신과 그들 모두가 아는 사람의 소개를 요구합니다.

깨끗한 조건(복잡한 조건은 매 라운드마다 복잡해지고 악화됩니다)을 주장하되, 특히 가치 평가에 대해 과도하게 최적화하지 마세요. 가치 평가는 경쟁할 수 있는 양적인 것이기 때문에, 창업자들은 가장 높은 가치 평가를 위해 경쟁하는 것을 좋아합니다. 하지만 중간 단계의 가치 평가는 그다지 중요하지 않습니다.

첫 번째 투자를 받는 것이 가장 어렵기 때문에, 그것을 얻는 데 에너지를 집중하세요. 이는 보통 당신을 가장 사랑하는 사람에게 집중하는 것을 의미합니다. 항상 여러 계획을 가지고 있고, 그중 하나는 아무것도 조달하지 않는 것이며, 관심도에 따라 유연하게 대처하세요. 만약 더 많은 돈을 잘 사용할 수 있고, 합리적인 조건으로 가능하다면, 그것을 받아들일 준비를 하세요.

피치를 잘하는 중요한 열쇠는 당신의 이야기를 가능한 한 명확하고 이해하기 쉽게 만드는 것입니다. 물론, 가장 중요한 열쇠는 실제로 좋은 회사를 갖는 것입니다. 피치에 무엇을 포함해야 하는지에 대한 많은 생각들이 있지만, 최소한 다음은 있어야 합니다: 사명, 문제, 제품/서비스, 비즈니스 모델, 팀, 시장 및 시장 성장률, 그리고 재무.

각 자금 조달 라운드의 기준이 훨씬 더 높다는 것을 기억하세요. 만약 당신이 시드 라운드에서 단지 설득력 있는 발표자라는 것으로 넘어갔다면, 시리즈 A에서 그것이 통하지 않을 때 놀라지 마세요.

좋은 투자자들은 정말로 많은 가치를 더합니다. 나쁜 투자자들은 많은 것을 깎아내립니다. 대부분의 투자자들은 중간에 속하며, 더하거나 빼지 않습니다. 소액만 투자하는 투자자들은 보통 당신에게 아무것도 해주지 않습니다(즉, 파티 라운드를 조심하세요).

훌륭한 이사회 멤버는 사용자를 제외하고 회사에 가장 좋은 외부 강제 기능 중 하나이며, 외부 강제 기능은 대부분의 창업자들이 생각하는 것보다 더 가치가 있습니다. 매우 적극적으로 참여할 의향이 있는 훌륭한 이사회 멤버를 얻기 위해 더 낮은 가치 평가를 기꺼이 받아들이세요.

저는 폴 그레이엄의 이 에세이가 자금 조달에 관한 최고의 글이라고 생각합니다. http://paulgraham.com/fr.html

마무리 생각

모든 훌륭한 아이디어는 적어도 천 명의 사람이 가지고 있다는 것을 기억하세요. 그들 중 한 명이 실제로 성공합니다. 차이는 실행력에서 비롯됩니다. 이것은 고된 일이며, 모두가 "아이디어"를 "성공"으로 바꾸는 다른 방법이 있기를 바라지만, 아직 아무도 그것을 알아내지 못했습니다.

그러니 당신에게 필요한 것은 훌륭한 아이디어, 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 훌륭한 실행력뿐입니다. 정말 쉽죠? ;)

이 글에 의견을 보태주신 폴 부케이트, 에리카 카펜터, 브라이언 체스키, 아담 디안젤로, 드류 휴스턴, 저스틴 칸, 맷 크리실로프, 아론 레비, 가브리엘 레이던, 제시카 리빙스턴, 더스틴 모스코비츠, 데이비드 루센코, 콜린 테일러에게 감사드립니다.

번역 - WPA Archive - https://wpa-archive.tistory.com/

원본 - https://playbook.samaltman.com

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